Роль HR не зависит от лидера, от времени. Она в том, чтобы создать правильную среду, где можно добиться успеха

от Анастасия

Ольга Филатова, директор по управлению персоналом Мегафон

Расскажите нам о себе. Как пришли в HR (эйчар), что делали в Мегафоне?

У меня не очень обычная история карьеры, поскольку за свою жизнь я проработала в двух компаниях и в каждой по 11 лет.

Я пришла в западную компанию «Юниливер» на позицию секретаря отдела продаж, поскольку эйчара тогда еще не существовало как функции, это был 93 год.

Мне повезло, потому что эта компания выходила на рынок и приносила в Россию лучшие практики – продажи, маркетинг. В этом плане мне повезло и сейчас, когда ко мне попадают молодые ребята, студенты, я всегда советую карьеру начинать в компаниях, где можно многому научиться. Сейчас времена другие, а тогда научиться можно было только в западной компании.

В «Юниливере» я 6-7 лет проработала на месте продажника, но карьеру не стала там делать.

Через короткое время я поняла, что любой бизнес делают люди и ключевая история там.

Я тогда была помощником гендиректора, и когда я стала с ним об этом говорить, он очень удивился. HR тогда не было и в помине, только трудовые книжки. 

Какое-то время я была в продажах и это тоже интересно, тоже общение с людьми. Эта тема была мне достаточно близкой, она сыграла свою роль и убедила меня в том, что лучшие эйчары — это те, которые имеют опыт работы в бизнесе в других функциях.

HR единственный, кто называет себя бизнес-партнером, потому что все остальные являются бизнесом?

К теме с бизнес-партнерством я отношусь скептически. В свое время я перестала ходить на HR-тусовки, потому что тема как стать бизнес-партнером надоела.

HR бывает двух типов: — из гуманитариев (развитие, оценка) или из симбиоза (экономика). Является ли что-то оптимальным, должен ли человек знать все?

Конечно, хороший HR должен по возможности пройти всё или хотя бы большинство, а еще лучше бизнес.

Я начинала развитие в бизнесе, пришла в Мегафон совершенно на другую позицию, в основном рекрутмент, поэтому я знала в результате и то, и то. Но сказать, что это обязательное требование – нет, истории складываются по-разному. Если есть желание можно быстро разобраться во всем.

Когда ты идешь на позицию HR-директора, то начинают превалировать управленческие навыки, а профессиональные уходят на второй план.

Тебе нужно строить и управлять командой. И тебе нужна команда грамотных людей.

Я не думаю, что любой директор должен разбираться досконально во всем. У него в подчинении должны быть профессионально грамотные люди.

Считается, что HR, как и финансы – квази-отраслевая функция. И финдиректор розницы может завтра возглавить нефтяную компанию и быть успешным. Как вы считаете, насколько HR глубоко должен быть в бизнесе?

HR может легко перемещаться между индустриями, но при этом, если он поверхностный и все равно где и как, то это не очень правильно.

Конечно, HR приходит в компанию на свою функцию, но ты не сможешь функционировать в отрыве от бизнеса. Это не работает. Ты должен хорошо понимать, о чем компания, досконально разбираться внутри движений компании.

Тебе не нужно самому продавать или работать на станке, но знать движение, из чего складывается бизнес, ты должен. Это обязательное условие.

Хочу поговорить о компании, о ее особенностях. Когда я думал о Мегафоне, то думал о развитии сотовой связи. Был МТС, Билайн и вдруг появляется новая компания, которая начинает удивлять аналитиков. Это был период бурного роста и период бурного стартапа. Что делает HR в период такого бурного роста?

С удовольствием всегда об этом рассказываю. В нашей компании этот период  бурного роста совпал с развитием функции HR. Когда я пришла в Мегафон, в эйчаре было 2 человека и ни одного из тех ключевых процессов, к чему мы привыкли. Этот период роста компании совпал с периодом становления функции HR.

И думаю, мы пошли правильным путем и до сих пор идем по этому пути – мы не стали просто внедрять то, что знали. Любое действие мы совершали, понимая, что у компании есть необходимость в подобной активности. Например, мы не внедряли какую-то оценку, но нужна четкая система мотивации, и мы это делали.

У вас был очень харизматичный лидер – Солдатенков. Где роль HR при харизматичном лидере? Где кончается лидер и начинается HR?

Роль HR всегда одинакова. Это парадоксально звучит, но она не зависит от лидера, от времени. Она в том, чтобы создать правильную среду, где можно добиться успеха.

Если эйчар понимает в чем цель, на что фокусируется бизнес, то дальше вопросов нет. Дальше мы затачиваем все на главную задачу.

Иногда лидер в состоянии быстро и четко сформулировать, а иногда не очень понятны задачи, и нужно разбираться в этом вместе. Роль эйчара в этом может чуть меняться, чтобы помочь бизнесу определиться, куда двигаться, а с точки зрения принципиальной роли, роль не меняется. Нужно создать среду, в которой компания станет успешной.

Где та правильная грань и баланс между эйчар и линейным руководителем? Мы часто слышим от линейных руководителей, что эйчар не тех нанял, не так обучил, не так платит – как мне с ними работать? Эйчар – это же поставщик методологий, как это сделать правильно?

Скажу крамольную фразу – самое правильное будет, когда эйчар больше будет не нужен, когда уровень развития руководителей таков, что они могут справляться сами и делать это хорошо. Главное мерило, когда цели достигаются нормально, значит люди на своих местах, обучены, оплачены хорошо и т.д.

Если руководители имеют такой уровень, что они могут справляться с любыми проблемами сами и делают это хорошо, то это идеальная модель управления.

Мы тратим очень много времени и денег на развитие руководителей. Идеальный элемент тот, которого нет или его не видно.

Поэтому мы в Мегафоне тратим много средств на развитие управления. Чтобы они могли правильно мотивировать команду, ставить цели, чтобы могли правильно понимать людей, ставить на свои места.

Плохих людей нет, просто они не на своих местах и руководитель должен быстро это понимать, и переместить. Это процесс. Как только мы поймем, что мы можем уйти на второй план и передать руководителю свои функции – модель идеальная. Часто бывает, что и мы смотрим и говорим руководителю «не бери», это не тот человек. Но иногда он не слышит, ошибается часто. Эта работа на то, чтобы руководители научились все делать сами.

А как вы смотрите на идею, которая витает сейчас – что эйчар мертв? Давайте продвинем лучше на его место бывшего коммерческого или генерального, тех, кто реальный бизнес щупал и знает и представляет что нужно и дадим ему в подчинение пару людей, знающих методики.. Как вы на это смотрите?

Нормально смотрю, это важно при выборе. Если бы был выбор поставить такого чистого эйчара или поставить финдиректора, то я бы выбрала финдиректора.

Нужно только обеспечить то, чтобы под ним была нужная экспертиза.

Я считаю, что любые ротации очень помогают и бизнесу, и эйчар. Встряска нужна, другой взгляд. Это здорово.

Все всегда думают, что они лучше знают, как управлять людьми, как делать перестановки, поэтому иди и порули, покажи, на что способен. И в этом есть хорошая идея и это очень помогает, если люди встают на позицию другого.

Вам повезло прожить два этапа развития организации – сначала предпринимательский и теперь этап стабильного полета. Как меняется роль эйчара на этих этапах? И как меняется культура, когда одним и тем же людям говорят, что все теперь, у нас нет задачи кого-то перепрыгнуть, теперь у нас регулярная жизнь?

Это сложно. Мы с этим живем 4-й год. Наверное, ключевая роль эйчара – определить, что для нас сейчас важно, какие приоритеты.

Корпоративная культура – это живой организм, она должна адаптироваться и подстраиваться. У нас она есть и она сильная. И если культура сильная, ее можно заточить под любые задачи. Главное — правильно поставить эти задачи, а также определить основные ценности.

Конечно, все равно будут те, кому нравится стартапы, вызовы. Я считаю, что найти вызов внутри – это еще более интересная задача. Это интереснее, чем, если у тебя неограниченные ресурсы, бюджеты. Когда тебе нужно внутри пересмотреть привычные подходы – это тоже вызов.

И наша задача объяснить, что это не менее интересно. И что сейчас такая макроэкономическая задача, что нужно научить людей эту энергию преломить и направить в другое русло, вот ключевая задача периода.

Времен не бывает плохих, время всегда хорошее, просто разное. Тогда были свои плюсы и минусы, сейчас, то же самое.

На этом переходном этапе мы не потеряли много людей, не было массового оттока, был период замешательства. Сейчас мы с этим справились. Люди понимают, что время другое, взгляд должен быть другой.

Прежде чем куда-то бежать, нужно считать, что всё получится. Мы же не тратим свои личные деньги, не глядя, впустую. Мы всегда считаем.

Парадокс в том, что чем больше денег, тем больше ты их считаешь. И в бизнесе так же.

Вы сказали, что можно учить руководителя. Согласен, что управленческие компетенции развиваемы. А вот лидерство, как тема, ведь это прирожденный дар. Как правило, своих самых лучших лидеров берут где-то со стороны, внедряют и они меняют под себя культуру. Можно ли воспитать лидера внутри или это всегда варяги?

Их можно найти внутри. Они почти всегда есть, в любой компании. Эта тема настолько на щите, что не говорить нельзя.

Я не люблю искусственное лидерство, оно может быть разное. Лидер всегда впереди на лихом коне, а на самом деле, лидер может быть тихим и не лезть вперед, психотипы же разные.

С другой стороны, все равно это определенные внутренние черты, которые воспитать и развить нельзя. Это должно быть внутри. Если лидерство искусственное, если человеку не свойственны черты лидера, то это всегда смешно. Нужно всегда искать свое место. Можно только помочь человеку вытащить на поверхность, но если этого нет, искусственное лидерство не верно.

У любой большой компании внутри всегда очень много ресурсов. Мы всегда продвигаем собственных сотрудников и редко берем извне людей на высокие позиции. И верим искренне в это.

Иногда мы берем извне, если своих нет.

Но для меня, например, это означает слабость кадрового потенциала – когда приходится брать людей не из своей компании.

Во многом, задача эйчара – компания должна быть способна регенерироваться и взращивать свои ресурсы. Единственный момент, бывает такое, когда нужно принципиально поменять культуру. И это сознательное решение владельцев. Тогда они намеренно берут кого-то и приводят в компанию. Только так ты можешь принципиально поменять культуру. Все зависит от целей.

0 комментарий

Смотрите также: