Полина Хабарова: Передача знаний от эксперта к эксперту гораздо сложнее, чем от эксперта к молодому специалисту

от Анастасия

Полина Хабарова, заместитель генерального директора по работе с персоналом КРОК

Полина, расскажи для наших зрителей, что такое КРОК?

Это один из крупнейших системных интеграторов России. Мы на рынке уже 23 года. У нас в среднем, больше двух тысяч проектов в год. И больше 2000 сотрудников. Мы в основном сосредоточены в Москве, хотя есть и региональные офисы в Санкт-Петербурге, Челябинске, в Иркутске появилось подразделение.

Бытует мнение, что российский системный интегратор – это освоитель бюджетов госкорпораций и точно не образец эйчар историй. Насколько это правда?

Я в КРОКе уже 8 лет. Когда я попала в эту компанию, она на тот момент уже давно не была освоителем госбюджетов. Есть статистические данные, например, что наш клиент – госсектор много лет занимал не более 30% от всех наших клиентов. У нас очень много бизнеса, много заказчиков, и как освоителей бюджета я бы нас точно не назвала. Это, во-первых.

У нас действительно в рамках системной интеграции произошла сильная трансформация. Еще 10 лет назад мы продавали много железа легкого и тяжелого. И это был классный бизнес, высокомаржинальный, приносящий деньги, обороты росли.

Особенность нашей корпоративной культуры в том, что когда нам ставится какая-либо задача, мы стараемся очень быстро каскадировать ее вниз.

Расскажи, эта трансформация из продажи железа в продажу интеллектуального продукта за эти 8 лет, во что она вылилась для эйчара? Как эйчар эволюционировал? Что стало по-другому?

Я очень люблю нашу корпоративную культуру сравнивать с такой экосистемой.

За эти 8 лет наша экосистема изменилась. Постараюсь пройтись по ключевым кейсам и рассказать.

У нас достаточно плоская структура в компании, нас 2000 человек, но всего три уровня управления. Есть проектное управление, есть линейные руководители – их в компании 100. Цифры эти не меняются, хотя мы за этим не следим.

У нас есть директора департаментов и у нас есть генеральный директор – он же владелец бизнеса. Все, больше никаких уровней управления нет.

У нас есть термин «ресурс-менеджер» — люди должны использовать своих линейных руководителей, как ресурс для того, чтобы он помогал им развиваться, чтобы помогал им правильно выстраивать коммуникации. Так вот эти 100 человек — нет ни одного из них, которого бы мы взяли с рынка, они все выросли внутри компании.

У нас даже вопроса такого не возникает, когда по какой-либо причине освобождается место ресурс-менеджера, мы ставим человека изнутри. Мы не берем человека извне. Это особенность нашей корпоративной культуры.

Это было бы невозможно, если бы мы их не обучали. Я понимаю, что если какой-либо человек из команды или из роли выпадает, то у меня есть несколько человек, которые готовы на эту роль встать и заменить.

Тема рекрутмента не поменялась, но видимо у вас какая-то исключительно сильная система обучения.

Хочется в это верить.

У нас есть наш корпоративный университет, который является ядром нашего обучения. Кроме университета, фундаментом еще является система наставничества. И это два ключевых элемента, которые позволяют нашим сотрудникам развиваться.

А это подсмотрелось на Западе или вы сами придумали?

Мы любим обмениваться опытом с коллегами.

И я благодарна судьбе, что у меня были очень крутые наставники, которые делились опытом, находили правильные слова, но я точно уверена, что нельзя что-то откуда-то взять и просто внедрить так же.

Все, что есть в КРОКе, — наше ноу-хау, которое пусть в чем-то и повторяет западные практики, но полностью подстроено под российские реалии, под особенности отечественного бизнеса и нашей компании. И под нашего владельца – он стержень нашей корпоративной культуры, он всегда вовлечен в бизнес и всегда остается нашим гендиректором.

Он менеджер, который занимается управлением рисками 24х7. Он вовлечен во всю деятельность компании. Являясь стержнем, он, конечно, оказывает существенное влияние на формирование разных институтов в рамках компании. Если говорить о корпоративном университете, то, что это сейчас такое – есть адаптационные программы, которые помогают быстро и качественно новых людей адаптировать. Это для новичков.

У нас есть 4 основных факультета. Факультет для менеджеров проектов самый старинный и представляет из себя четырехступенчатую модель управления проектами. Верхушкой является КРОК-эмбиэй, который доступен для наших сотрудников и для наших заказчиков.

Второй факультет для наших линейных руководителей – 100 ресурсных менеджеров, которые могут проходить обучение на данном факультете, причем оно не конечное. Есть открытые семинары, много обмена опыта, обмена практиками, бизнес-игры, которые помогают проживать какие-то кейсы.

Мы вообще любим, когда обучение проходит на кейсах. Причем классно, когда кейсы наши.

А когда кейсы не ваши, допускается ли наполнение извне? Преподаватели другие или все внутри компании?

Допускается. Мы называем это внутреннее обучение, потому что программы формируем мы сами, а внешних тренеров можем пригласить. И это 50 на 50. А лекторами выступают действующие руководители или сотрудники, не выделенные в штат института.

У нас 250 внутренних тренеров – это чуть больше 10% от численности компании – это те люди, которые когда-либо участвовали в обучении сотрудников или заказчиков.

Есть факультет для директоров – это непрекращающееся обучение. Мы учим продукту в рамках факультета, в том числе навыкам руководства, делаем различные бизнес-симуляции, переговоры в лифте с нужным человеком за три минуты.

И есть факультет для технических специалистов. Бизнес-задача – растить универсальных специалистов, которые могут участвовать в комплексных проектах, которые могут ездить к заказчикам, как говорящая голова, то есть он не просто классный эксперт, он еще и великолепно говорит и хорошо выглядит. Одним из инструментов растить таких специалистов стал как раз наш технический факультет.

Скажи, в системной интеграции тренер идет на специализацию углубления знаний или куда?

То, что я вижу, как эйчар и то, что я слышу от бизнеса – все деньги в комплексных проектах – это и экспертиза и универсальность. Ты должен понять, какое решение нужно заказчику и для этого сделать перечень из 20 позиций. И как это решение будет интегрировано в текущую инфраструктуру заказчика. И что еще можно предложить, чего заказчик не знает, в какую-то смежную область.

И вот такие проекты самые интересные и для заказчика, специалиста и компании, потому что они высокомаржинальные. Они уникальные по наполнению, потому что мы единственная компания, которая может это сделать. Потому что у нас пазл сложился.

И это круто, когда мы перестаем бороться ценой с другими, временем, когда мы настолько уникальны, что конкурентов нам нет. К этому хочется двигаться.

Как эйчар стал бизнесом? Это редко бывает. Любой эйчар мечтает стать бизнесом, но мало у кого получается. Как корпоративный университет вышел на внешний рынок?

Начинали мы с айти-обучения. Сейчас спектр очень расширился. Мы сертифицированы по многим направления. Учим управлению проектами, есть своя программа МВА годичная. В начале, это было вишенкой на торте — к нашему проекту это было добавочной стоимостью. Все решили это делать, это было классно, дальше поняли, что это помимо вишенки – еще и ключик к сердцу заказчика. Если не можем зайти с проектом, то заходим с обучением, рассказываем, открываем при помощи обучения двери к заказчику – делаем проекты по обучению. Дальше приходят наши директора и технические специалисты и продают крупные айти проекты вслед за обучением.

У обучения роль такая – помогать продавать?  Бывает ли так, что заказчик покупает только обучение и никогда не покупает основной бизнес?

В начале нашего пути, где мы были чем-то дополнительным для клиента, сначала открывали двери и помогали продавать. Сейчас это уже переросло в отдельный бизнес. Мы можем и дверь помочь открыть, и обучение как отдельный бизнес.

Мы приносим компании деньги и входим в ТОП-50 по выручке и обороту и в ТОП-10 по рентабельности в рамках всех направлений КРОКа. Мы уже приносим понятные деньги компании, даже если за нами не идет айти проект.

Но всегда хочется синергии, хочется, чтобы это было вместе.

Скажи, а стратегический план этого бизнеса в том, чтобы начать конкурировать с другими или чтобы мягким способом приоткрыть дверь к заказчику?

Мне точно не хочется ставить задачу конкуренции с «монстрами» на рынке бизнес-обучения. Мне хочется делать уникальный продукт для наших заказчиков. Это мне кажется было бы отлично. Если он еще и уникальный, то это класс.

Исторически сложилось, что я в своих программах ищу сильное звено компании, которому нужно поучиться. Мне кажется, что в бизнесе по управлению, ориентированном на интеллект людей, время которых вы продаете, наверное, должна быть какая-то система управления знаниями. Что делалось и как это работает?

Мы стараемся управлять знаниями на протяжении всего существования компании. Но такие существенные изменения у нас произошли в последние два года. Мы внедрили систему управления знаниями.

Есть такая платформа, называется она Джайв. Кто-то ее называет социальной сетью, потому что очень она похожа на ФБ в каких-то компонентах. Но на самом деле, это такая база знаний. Ее можно купить, но ее надо очень правильно комментировать. Лучше обратиться к нам, как к системным интеграторам.

В рамках этой базы мы постарались за последние два года собрать весь опыт КРОКа, который когда-либо с нами случался. Это очень подробное описание наших проектов и наших заказчиков. Плюс всех наших компетенций всех наших сотрудников. Проектов больше 2000 в год. За 23 года их накопилось огромное количество, поэтому сделать это эффективно и быстро возможно, если только каждый сотрудник вовлечен в этот процесс.

У нас был проблемный кейс, когда был кризис 2009 года, мы, как и все компании, были очень настороженны и наш набор начали придерживать. Обычно мы активно набираем молодежь, а тут мы немного приостановили набор. Стали набирать меньше. И практически отказались от набора молодых специалистов и стажеров. Потому что времена были сложные, и у нас есть ключевые эксперты, которых нам нужно было удержать. И буквально через 8-12 месяцев, мы заметили, что у нас инструмент роста, которым мы гордились, начал угасать.

Что происходит, когда молодые кадры приходят? Они толкают вперед тех экспертов, которые засиделись на своем месте, и те делают шаг вперед, получается непрерывный процесс.

Когда мы приостановили набор молодых, наши эксперты перестали двигаться вперед, они немного заскучали и передача знаний от эксперта к эксперту гораздо сложнее, чем от эксперта к молодому специалисту.

Мы быстро восстановили наши стажерские программы, придумали дополнительные фишки. ФОТ наших стажеров на протяжении всей стажировки относится на администрацию, так как мы считаем, что стажеры – это инвестиция компании в свое будущее. Мы это придумали после того, как обожглись в 2009 году.

В России считается, что управление проектами у нас слабое: строим плохо, делаем плохо. А у вас вся работа состоит из проектов. Как выстроить правильно управление проектами? Чему нужно людей учить? Как это устроено?

В рамках нашего Университета есть факультет по управлению проектами. У него есть несколько ступеней. Мы понимаем, что менеджеры компании разные. Есть помощники менеджеров, которым нужны компетенции, для того, чтобы участвовать в проекте. Есть менеджеры проектов, которые обладают более серьезными компетенциями, более углубленные и расширенные. И есть менеджеры комплексных проектов, они выступают кураторами на проектах менеджеров.

У каждого проекта есть контрольные точки и после каждой должна происходить встреча менеджеров и проектной команды для решения спорных вопросов. На эти встречи приходят кураторы, менеджеры комплексных проектов, иногда просто слушают, иногда дают советы, комментарии. Проектная команда начинает при этом говорит открыто, и вместе с менеджером задают вопросы куратору, который комментирует, получается открытый диалог. И, конечно, очень крутая экспертиза наших менеджеров.  

Стоит сказать о нашей информационной системе управления проектами. В ней возможно управлять и короткими, и длинными проектами, разный инструментарий, но в системе все это заложено. И мы быстро получаем восклицательные знаки от проектной команды, как обратную связь. По всем вопросам команда сигнализирует в информационной системе. Мы можем отследить все вопросы с трудозатратами, финансовыми затратами, с конечными планами проекта. И все вовремя корректируем.

Ты сказала, что в айти отрасли, по-прежнему, сохраняется высокая конкуренция за людей. Что является ключом для удержания людей?

У нас ключ – это работа. Крутые проекты, классные заказчики, супер-команда. Наши сотрудники не готовы покидать компанию, имея доступ к такой интересной работе. А для того, чтобы эта работа не занимала 24 часа в сутки, мы стараемся нашу корпоративную культуру таким образом построить, чтобы всех устраивало.

Неинтересные функции мы берем на себя, чтобы наши сотрудники не тратили на это время. Но ключевая мотивация – это работа и команда, с которой они работают.

0 комментарий

Смотрите также: