Светлана Волхонская: Мы сегодня в условиях, когда наш опыт ничего не значит

от Анастасия

Светлана Волхонская, директор по персоналу Vi

Расскажи, что такое VI и как это соотносится с Видео Интернешнл?

Еще 3 года назад мы назывались Видео Интернешнл – это крупнейший на Российском рынке медиа продавец рекламных возможностей различных медиа.

Это все-таки медийный бизнес или ближе к торговому дому? Продавец рекламного времени?

Это, конечно, продавец, коммерсант.

Мы реализуем только те возможности, которые существуют на рынке СМИ. Но наша задача – максимизация прибыли наших клиентов, поэтому мы продавцы чистой воды.

Говорят, что в свое время видеоинтерншнл был медиа холдингом, почти монополистом. Что сейчас представляет из себя компания?

VI – это, по-прежнему, продавец. Но на сегодняшний момент это профессиональная компания, которая развивала рынок многие годы, российский рынок телерекламы и продажи рекламы других СМИ. И сейчас является полноценным игроком этого рынка.

Да, вокруг нас сейчас меняется ситуация. Она меняется не только в стране, не только в индустрии. Она меняется в мире, и поэтому мы уже не являемся монополистом, как таковым. Мы себя так не позиционируем сегодня. Но мы профессиональнейший игрок этого рынка.

В свете кризиса, который как в 2008 году начался, так и до сих пор не кончился, сильно изменился рекламный рынок? Что на нем происходит?

На нем происходит различные истории. В первую очередь, рост и падение тех или иных медиа. У прессы очень тяжелые времена, тогда как интернет растет и показывает темп роста гораздо выше, чем другие медиа.

Интернет – это совершенно другие люди. Это молодые бизнесмены, которые уже добились больших высот, у которых есть своя стратегия и видение перспективы. Они инновационны, они по-другому ведут бизнес. Это среда, которая бурлит. Она меняется изо дня в день.

Телевидение более стабильно. Здесь играют роль те законы, которые эффективны были и пять лет назад, и семь. Там, в первую очередь, все решает аудитория. А наша аудитория страны достаточно специфична. Есть города-миллионники, есть менее крупные. Здесь достаточно разные подходы, в том числе, и в управлении.

Мир живет в условиях тотальной неопределенности. Компания была монополистом, стала игроком. Наверное, эйчар должен делать внутри что-то другое, по-другому, по-новому. Вот за эти годы, как стала меняться роль эйчар?

Определим, на каком периоде мы хотим увидеть эту роль. Я в компании работаю больше 10 лет и приходила в одну компанию. Сейчас она совершенно иная. Кроме этого, компания перешла от управления и владения частными лицами к акционерному управлению и владению.

Рынки изменились. Был бизнес Видео интернешнл по продаже прессы. Сейчас его нет, он закрыт уже более 5 лет. Рекламы в прессе у нас нет. Изменялась структура, изменялись люди, менялась стратегия.

Стратегия была формализована в 2008 году и на сегодняшний момент часть из пунктов этой стратегии реализована. От другой части пунктов мы отказались, какая-то часть в процессе реализации. Поэтому изменения коснулись и людей, и задач, и целей, и самой компании структурно.

Очень часто, когда ко мне приходит заказ на поиск директора по персоналу, мне говорят – мы как компания переходим от периода бурного роста, мы выровнялись, и нам теперь нужен другой эйчар. В чем секрет эйчара, что должен знать эйчар, чтобы оставаться и меняться вместе с компанией?

Цели этой компании, безусловно. И вырабатывать их совместно.

Допустим, в VI существует такое понятие, как стратегический комитет, куда входят ключевые менеджеры компании, в том числе и эйчар, где обсуждаются основные задачи на определенный период времени и этапы, пути их реализации.

Вот участие в подобных обсуждениях и принятие решений – это для любого менеджера и для эйчара в том числе, очень важный аспект, который позволяет ему идти в ногу со временем.

Должен ли эйчар себя развивать, как-то учиться? На заседания можно ходить, но как наполняться знаниями, умениями, новым опытом?

Никто не отменяет элементарного общения на рынке. Безусловно, есть и профессиональные сообщества, которые позволяют обмениваться различными кейсами, инновационными идеями. Наполнять себя идеями.

То, что ты видишь, как реализуют идеи твои коллеги, понимая их особенность бизнеса, осознавая, почему они выбрали такой путь, ты прилагаешь это на свою компанию, прикладываешь на себя, к своему опыту.

Понимаешь, что для того, чтобы реализовать и получить аналогичный результат, ты, может быть, должен другим методом воспользоваться, другим путем пойти. Но ты видишь этот результат и понимаешь к чему движешься и ищешь этот путь. Поэтому, профессиональное сообщество – это один из путей поднять собственный профессионализм.

Безусловно, различные программы, тут я поддержу своих коллег из «Сколково», из высшей школы экономики и профессиональных консультантов, которые создают большое количество событий на рынке эйчар, позволяющих «питаться» другими кейсами.

На рынке появляются новые веяния: часть приживается, часть отмирает. Как тебе кажется, что в ближайшие 5 лет ждёт эйчар?

Мне нравятся два понятия. Во-первых, это методы, которые позволяют выживать компании, команде в условиях VUCA (постоянно изменяющиеся условия – прим. ред.), которые порой ты даже не можешь предугадать.

VUCA – означает четыре понятия: волатильность, неопределенность, сложность, непредсказуемость.  Это определение, которое позволяет описать сегодняшнюю ситуацию в мире, в экономике.

А нам приходится выживать в этих условиях и адаптироваться, кроме того, показывать результат. Действовать традиционными методами невозможно. И я говорю про два понятия.

Второе понятие – антихрупкость, развитие антихрупкости. Это как раз способность противостоять этим постоянно меняющимся условиям.  Это способность, которая основана на твоих сильных сторонах, ты хорошо понимаешь, в чем ты результативен и эффективен. И при возникновении ситуаций, используя свои сильные стороны, ты делаешь максимум. Тем самым противостоишь неопределенности, которая так и норовит сломать твой жизненный стержень.

Как условия неопределенности действуют на людей? Кто-то впадает в анабиоз и боится принимать решения, кто-то излишне нервничает, флюгерное мышление. Какие наблюдения есть у тебя?

Все по-разному.

Из того, что я вижу, то, конечно, молодежь гораздо гибче. При этом, люди которые обладают осознанностью, люди которые хорошо проработали свой внутренний мир, знают сильные стороны и опираются на них, они более гибкие. И противостоять им легче.

Тем, кто привык действовать, исходя из своих стереотипов, из прошлого опыта в сегодняшней ситуации им гораздо сложнее. Мы сегодня в условиях, когда наш опыт ничего не значит. Мы стоим перед совершенно новым океаном.

Понятие осознанности многих российских менеджеров пугает, даже индустрия психологического тестирования не сильно развита. И количество людей, которые пошли добровольно заниматься или хотя бы ищут ответ на сегодняшние вопросы, их ничтожно мало. Как ты считаешь, организация должна им в этом помогать?

Организация в том числе. Безусловно, самым важным мотиватором является свое собственное решение. У тебя всегда есть выбор, и ты его делаешь в сторону коучинга, самопознания, развития, – ты добьешься всего лучше и быстрее. Организация должна давать такой выбор сотрудникам. Это одно из направлений развития людей. И тренинги дают навыки, которые человек может забыть на следующий день, если он их не применяет. Если условия изменились и не нужно навыки применять, они уходят в пассив.

А вот понятие «саморазвития», нацеленность на то, чтобы я прирастал, как личность, как профессионал – это совершенно другой тренд, который дает совершенно другую энергию и по сути другую мотивацию. Работодатель заинтересован в высокомотивированных людях, и поэтому все инструменты, которые способствуют развитию мотивации людей, нужно использовать.

В этом нельзя переборщить. Мы не психоаналитики и не клуб анонимных алкоголиков, нужно знать меру и понимать где дальше запустился так называемый «вирус коучинга». Дальше не ты приходишь к менеджеру и говоришь – давай эту проблему решим с помощью коуча, а он к тебе приходит и говорит – ты знаешь, мне здесь необходимо прирасти, порекомендуй коуча. И вот тогда ты понимаешь, что оно начало работать. Конечно, не у всех людей и даже не у 50%, но это самые ключевые сотрудники компании, на которых ты делаешь ставку. И по закону эти 20% людей сделают 80% успеха.

Нужно ли развивать осознанность? Если человек поймет после этого, что его призвание в другом и уйдет? Есть ли такая проблема?

Проблема ухода людей по разным причинам, не только по причине повышения осознанности, существует всегда. Поэтому, я считаю, что акционеры компании должны страховать себя другим образом, допустим, растить кадровый актив или приемников.

С коучами есть одна такая зашитая проблема – наша министерская, иерархичная культура, есть наверху бессменный вождь, руководитель, который всегда прав, он все знает, дальше уровень холопов. Вот насколько лидер может себе нанять коуча? Насколько он готов потом работать с осознанными сотрудниками, которые ставят под сомнение его авторитет? Коучинг он же размягчает культуру. В европейской культуре дистанция власти небольшая, ты можешь поставить под сомнение авторитет руководителя, и тебе ничего за это не будет. Как это работает в России?

Самый свежий мой пример это компания VI . Я могу сказать, что топ-менеджмент у нас  – это люди, которые развивались своим путем, через свои пробы, успехи, ошибки. Но на тот момент, когда мы через коучинг стали развивать среднее звено менеджеров, ТОП-менеджмент находился на высоком уровне осознанности. С их стороны был запрос – мы хотим работать с командой, которая понимает, осознает, куда идем, и какими способами будем добиваться наших результатов. Мы хотим видеть людей, которые обладают стратегически мышлением. Это не просто предвидение. Это осознанное формирование будущего. Как ты можешь формировать будущее компании, не понимая своего будущего. Поэтому коучинговые методики мы стали активно применять в компании. Для генерального директора мы коуча не нанимали. Такого примера не было.

Я знаю историю других компаний, где корпоративная культура совсем не министерская. И молодой топ-менеджмент дает возможность своим сотрудниками прийти и сказать, все что думаешь. Я не могу взвесить хорошо это или плохо. Не всегда это способствует развитию.

Хотя есть теория, когда от негативной энергии ты двигаешься вперед. Идешь от обратного. Волшебный пинок. Полезная негативная обратная связь.

Единого рецепта, как действовать в ситуации министерской культуры, в ситуации культуры более прозападной, короткой дистанции или большой дистанции, вряд ли есть единый рецепт. Но если мы на уровне топ-менеджмента осознаем, какая команда готова достигать тот результат, который ожидается, тогда можно говорить и о методах движения этой команды. А что это, коучинг или просто беседа с руководителем,  неважно, если это работает.

Для тех, кто не нанял себе еще коучей, дай пример нескольких вопросов, которые руководитель должен себе сам задать, чтобы повысить уровень осознанности.

Если я хорошо знаю, что мне удается лучше всего, если я в конце дня могу похвалить себя за что-то, признать, что тот результат, который был достигнут хороший или отличный. Если я получаю какую-то новую задачу, точно осознаю, что я могу сделать в решении этой задачи что-то новое, лучше, чем делали до меня, то тогда мой уровень осознанности чуть выше, чем средний. Если спросить, какие вопросы себе задает высокоэффективный сотрудник, что такого о себе знает высокоосознанный сотрудник? Он точно знает, какой результат у него будет завтра.

Давай поговорим об антихрупкости. Как это приложить к действительности, что это такое и можно ли это развивать?

Единого ответа нет, но если говорить простым языком, то это сродни гибкости. Твоя способность адаптироваться к меняющейся ситуации, не теряя своей эффективности. Только усиливая свои развитые навыки. Хотелось бы думать, что то, куда мы идем, совершенство. Постоянное стремление к усложнениям. 

Антихрупкость можно развивать через повышение осознанности, через желание постоянно меняться. 90% людей не хотят меняться постоянно, они хотят стабильности, выполнять свою работу, получать за это вознаграждение. Но есть те 10%, которые имели те же условия развития, но на сегодняшний день занимаются другим уровнем управления, другие задачи решают, живут другой жизнью. Наверное, наблюдая за такими людьми можно найти секрет, как развить в себе эту антихрупкость. Для каждого это индивидуально.

Люди начинают отдавать свой опыт, когда ты не только приобретаешь, в свою копилочку кладешь навыки и знания, а когда ты этим делишься с остальными. Это может быть молодой сотрудник, могут быть коллеги наравне с тобой, но которые решают подобного рода задачи. Передавая им свой опыт, ты его еще раз формализуешь, структурируешь и уже более осознанно к нему подходишь.

Как вовлечь руководителя стать ментором для молодых сотрудников? Это не оплачивается, отнимает кучу времени, еще и вопросы идиотские задают.

Через самомотивацию. Если ему проиллюстрировать, в чем это ему поможет, принесет дивиденды, прибыль, разовьет или ему позволит перейти на другую позицию. Вот когда он увидит для себя выгоду, тогда он будет делать это искренне.

0 комментарий

Смотрите также: