Юлия Николаева: Работать с внутренней культурой нужно долго, целенаправленно, методично

от Анастасия

Юлия Николаева, заместитель генерального директора по управлению персоналом ПАО Объединенные машиностроительные заводы

Если слова «Детский мир», «Рамблер», «Гугл» понятны, то объясни, что такое «Объединенные машиностроительные заводы», и чем они занимаются?

Это крупнейшая машиностроительная металлургическая группа, которая включает в себя более 30 предприятий. Часть из них – очень крупные, известные заводы. Кроме них есть проектные институты, есть НИИ, есть лаборатории.

Основные предприятия работают в области производства машин из спецстали для всех отраслей экономики. Это и горная, и атомная промышленность, и нефтехимия, и промышленное строительство промышленное и т.д. Мы являемся 77 пунктом в списке Отраслеобразующих предприятий страны.

И последние 2 года мы развиваем новое для себя направление – строительство промышленных проектов под ключ. Поэтому теперь мы промышленно-строительный холдинг.

Клиент интересуется полноценным объектом, в лучшем случае, вышедшем на КПД, а в худшем – ему интересны кубометры газа и руды, а вовсе не то, какое там оборудование. Он покупает результат.

В целом, так как наши заводы производят оборудование для всех отраслей, мы считаем, что рано или поздно сможем строить любую промышленность, и не только в России.

Обычный HR крупного предприятия – это возрастной джентльмен, или решительная женщина в возрасте. Ты производишь такое миловидное впечатление. Как оказалось, что ты давно работаешь в тяжелой промышленности?

Это персональный выбор. До этого я работала в большой энергетике. И мне интересно. Мне нравится работать с большими сложными системами. Системы, в которых есть большая персональная ответственность, где есть вопросы, связанные с эффективностью, которые напрямую влияют на результаты компании.

Мы привыкли, что все хорошее машиностроение – на западе. А наши предприятия живут за счет гособоронзаказа. Как ты это можешь прокомментировать?

Отчасти это так. Есть разные предприятия, разные истории, разные собственники.

В своей группе мы 3 года назад начали активно работать над себестоимостью изделий для того, чтобы стать конкурентоспособными на рынке.

Дальше вопрос четкого позиционирования – для кого мы и что производим. На рынках разработки карьеров, например в Африке, там, где бум социального строительства – нужны надежные машины. Не столь важно, как выглядит машина – важно, чтобы она работала долго, не ломалась. А если ломалась, то достаточно просто чинилась, была интуитивно понятна.

Что ты как HR делаешь на таком огромном предприятии?

Мои задачи меняются с задачами компании. Три года мы активно работаем над себестоимостью, оптимизацией. Сейчас мы поменяли вектор развития, пользуясь ситуацией удешевления наших машин относительно европейских. Мы считаем, что можем выйти на серьезные экспортные рынки. Мы открыли для себя новые направления.

Моя задача не меняется по формулировкам. Я должна обеспечить должный уровень подготовки кадров для реализации задач компании (бизнес-задач).

Физически это, конечно, другие действия. Если мы работаем над себестоимостью, то это выявление операций и профессий, которые нам не понадобятся. Сейчас это активное расширение, обучение, развитие персонала.

Как реализуются умные оптимизации? Как выбрать профессии, уровни в структуре, от которых можно избавиться? Расскажи о своем опыте.

Опыт разнообразный и без привязки к машиностроению. Считаю, что наиболее эффективными являются такие методы, как работа со структурой, людьми.

На одном предприятии мы фактически снизили службу качества до минимума, хотя на отечественных предприятиях всегда большой штат, передав эту функцию рабочим мастерам. Система выровнялась, и контроль качества не пострадал. 

Если раньше у директора по качеству стояла задача постоянно находить хоть какие-то незначительные дефекты и возвращать на доработку, то теперь поиск этих дефектов идёт внутри цеха.

Скажи, а как правильно доносить до людей эти изменения структуры, функций, всё то, что можно взять и изменить на бумаге с завтрашнего дня? Как не вызвать неудовольствия? Что делает HR в структуре внутренних коммуникаций?

HR – один из участников, но вопрос в глобальности этих изменений.

Если мы меняем структуру производства, закрываем часть производства (как морально устаревшую), или открываем новое производство, то здесь принимает участие в изменениях не только коллектив. Здесь много внешних участников (профсоюзы, органы власти, комитет ветеранов).

Судьба нашего машиностроения в том, чтобы западу противостоять или делать СП? В чем будущее? Наша инженерная школа сильна до сих пор?

С моей точки зрения, российская инженерная школа существует, её нужно развивать.

При этом, например, мы при построении нового вида деятельности выбрали путь не собственного набивания шишек, а сделали СП с южно-корейской компанией, у которой есть огромный опыт создания подобных объектов. При этом мы им интересны и как рынок, и как партнер.

Насколько современному рабочему или инженеру интересно видеть результаты своего труда, иметь какую-то переменную часть в своем вознаграждении, плюс к зарплате?

Я считаю, что человек, который не случайно выбрал свою профессию, развивается, должен быть заинтересован в том, чтобы его труд оплачивался в соответствии с выработкой. Потому что в этом есть внутренняя справедливость.

Но есть ситуации, когда ломается оборудование, происходят простои не по вине работника. И он может терять в доходе. И наша задача, в том числе, предоставить сотруднику возможность зарабатывать деньги, подсказывая, что нужно быть готовым к гибкой занятости, предоставлять возможность учиться.

Работники разные. Есть те, кому хочется помогать – это кадровое ядро.

Как правило, советские предприятия унаследовали очень высокий средний возраст работников. Стоит ли сейчас задача привлечения молодых людей? Как это делается в больших городах, к примеру, в Екатеринбурге, где у людей точно есть выбор – отдать предпочтение другим специальностям.

Вопрос такой стоит. Действительно большой процент работников на предприятиях – это люди старшего поколения. И часть из них, возможно, скоро покинет компанию. Но есть и такие, которые подтверждают такое название «третий продуктивный возраст», которые находятся на пике своей эффективности. И есть вторая сторона медали – это проблемы демографии, связанные с войнами и с 90-ми годами. Нельзя сказать, что на рынке очень много молодежи.

Для себя мы ставим задачу эффективного использования того персонала, который у нас есть.

Как привлечь молодого парня, который, к примеру, может стать программистом?

Я не вижу своей целью работать с детьми из детского сада. Да, конечно, сейчас подростки 13-14 лет умеют программировать и склонны к такому труду.

Я сталкивался на типичных советских предприятиях с такой историей: сотруднику 58-60 лет, он на пенсию не собирается, а снизу подпирают молодые, они не готовы ждать еще 20 лет. Решается ли это как-то у вас?

Это разрешается разными способами, и не нужна принудительная ротация.

Во-первых, это переход из структуры в структуру. Тем специалистам, в ком мы чувствуем потенциал, мы можем предложить работу в другой структуре. Вакансии становятся общими. 

Во-вторых, если в людях достаточно энергии, то не факт, что нужна административная работа. Им нужна ответственность, интерес и вознаграждение. И тут есть разные проекты. Есть проекты уровня группы, уровня предприятия. Проекты, связанные с внедрением производственных систем. И здесь ты сам можешь «нарезать» себе задачи, получив куратора из управляющей компании, и процедуры, через которые ты можешь проводить свои идеи. Поэтому, не вся жизнь в том, чтобы пересесть в кресло начальника.

Расскажи про производственные системы. Какая тема последних лет? Мы копируем то, что сделала Тойота, или другое западное производство?

Про наш опыт могу сказать – мы подошли к этому несколько лет назад. Каждое предприятие прошло какую-то свою историю.

Например, если это очень старое предприятие, то для него навести порядок в металлургическом цехе – это тоже не так просто. То есть ментально понять, что ты должен выстраивать логику, как у тебя расположены твои средства труда – это очень не тривиальная проблема, и к этому нужно прийти. Это не просто раздать инструкции. На каких-то предприятиях все шло успешно, на каких-то менее. Сейчас это централизованная функция.

В Екатеринбурге мы построили образцовую фабрику. Это партнерский проект. Партнерами являются McKinsey и Уральский федеральный университет. По сути, это копирование, но доработанное и докрученное под наши конкретные задачи. Таких фабрик работает несколько, больше 10 в мире. Они построены на обучении в процессе работы.

Два модуля – производственный и банковский. Все мы читаем разные исследования и понимаем, что обучение путем самостоятельного участия – это всегда гораздо более эффективно.

Производственная система – не в том, какие форматы. Производственная система в том, как думать.

Вопрос охраны труда имеет к тебе отношение, входит в зону твоей ответственности?

Охрана труда – отдельное подразделение и в зоне ответственности технического директора, но, конечно, мы тоже в этом участвуем, потому что это кадровый вопрос, и это работа с культурой. Человек знает все инструкции, прочитал их, и вопрос не в памяти, а в том, почему он их не выполняет.

По поводу техники безопасности и охраны труда.  В России глобально плохая статистика. И мне сказали, что все упирается в ментальность, ценность жизни не высока. Как работать с этой культурой?

Работать с внутренней культурой нужно долго, целенаправленно, методично, и не рассчитывать на то, что у тебя резко что-то поменяется. Неправильное поведение сотрудника должно публично пресекаться, наказываться. Очень эффективна работа на уровне семьи.

Был интересный кейс. Мы в одной болезненной точке, там, где масса нарушений, собрали семьи. Мы направили в каждую семью письмо, привели коллег-медиков и популярно объяснили, что может произойти, если будет нарушаться режим здоровья, нарушаться техника безопасности. И я считаю, что это подействовало.

Дай практические советы, как вовлекать сотрудника? Вот есть рабочий, который пережил уже не одного директора, кучу менеджеров, в нем развился цинизм. Как его вовлечь?

Здесь очень важна роль личности непосредственного руководителя. Один вариант – если руководитель пришел с рапортом, в котором прописано задание, и отдал его на откуп – вот вам задание. Я считаю, что с уровнем линейных руководителей нужно работать в 2 раза больше, чем с теми же топ-менеджерами.

А их нужно учить?

Конечно, линейных руководителей нужно и учить, и разговаривать с ними. Ведь большинство из них – это те же самые рабочие. Сделать шаг из рабочих в руководители – огромная ответственность.

Мы подготовили школу мастера. Пока на одной площадке, и будем тиражировать. 

Не надо пытаться все свести к товарно-денежным отношениям. Гораздо шире у человека мотивы, возможности поощрения. И не надо считать всех сотрудников равными, есть более талантливые. И для них нужно создавать среду.

0 комментарий

Смотрите также: