Олег Алексеенков, генеральный директор ГК ТРАССА
— Как сильно ресторан на заправке способен поднять приток клиентов?
— Почему ГК Трасса не принимает на работу сотрудников с опытом работы на других АЗС?
— Быстро ли окупятся инвестиции в строительство кафе на заправочной станции?
Об этом, а также подсмотренном и внедренном иностранном опыте, собственном тренинг-центре для персонала и принципах принятия разных решений.
Тайм-код:
00:17 «Мы будем продолжать строить автозаправочные станции, 8 станций в год»
02:03 «Наша задача — доставить клиенту удовольствие, чтобы он приезжал к нам ещё и ещё»
03:49 «Оказалось, что им (клиентам) интересна скоростьобслуживания, вежливость и компетентность»
05:15 «За дополнительным сервисом мы наблюдаем по показателю рубль-литр. Сколько рублей человек оставляет в магазине на литр заправленного топлива»
06:23 «Московский регион — это рынок, который сейчас по качеству услуги существенно опережает другие сегменты»
07:13 «Человек не будет брать кофе, пирожок, хот-дог на станции, которой он не лоялен. Это просто опасно»
08:39 «Мы ничего не придумывали. Мы старались брать лучший опыт, что есть на Западе и пытаться применить его у нас»
10:40 «Это место, где человек устав в дороге, может отдохнуть и перекусить»
12:21 «Станция, где мы построили ресторан, занимала третье место по продажам топлива год назад, сейчас она первая»
14:16 «Он (ресторан) сравним по окупаемости с автозаправочным комплексом»
14:55 «Наша фишка — это подбор кадров и персонала. У нас есть свой тренинг-центр»
16:32 Кто проводит обучение в тренинг-центре?
17:24 «Есть один стоп-фактор — опыт работы на другой заправке»
19:23 Про заправщиков: «Это работа, которая не представляется людям престижной. Но это работа, на которой можно заработать хорошие деньги»
20:59 Про переломный момент: «Прошло 3 месяца после реконструкции — реализация по топливу выросла в два раза»
25:32 «Бренд вторичен, он прилагается к изначально качественной услуге»
29:07 «Мы активно даём телевизионную рекламу»
30:40 «Наши собственники еженедельно объезжают все АЗС»
33:07 «Больше всего я боюсь подковерных игр»
34:08 «Мы можем учиться у иностранцев, но ставить их руководителями совершенно не обязательно»
35:51 «Решение, безусловно, за мной. Если я чувствую, что оно поддерживается, оно принимается»
37:48 Интервью кого из бизнесменов с удовольствием бы посмотрел?
Компания основана в 1997 году, и с этого момента произошло много изменений. В частности, была сеть АЗС, а сейчас это диверсифицированный холдинг. Какая общая стратегия компании на рынке?
Мы сейчас имеем 45 автозаправочных комплексов, а до 2017 года — наша задача развиваться на рынке Московской области. То есть мы будем продолжать строить автозаправочные станции, 8 станций в год. И к 2017 году выйдем на 70 автозаправочных комплексов. К 2018 году будет понятно, как рынок развивается дальше, какие новые регионы стоит завоевывать, куда следует идти. И начнём предынвестиционную фазу строительства нефтеперерабатывающего завода. Это длительный процесс, сейчас пока больше как мечта.
У компании есть производство незамерзающей жидкости, появились собственные рестораны в рамках АЗС, кафе, производство питания, которое продаётся у вас на АЗС. Это с чем связано? Не считаете, что это некое отклонение от основного бизнеса?
Мы наоборот считаем, что это концентрация на главном. Наша позиция такая — мы стараемся продать услугу по продаже топлива. Это услуга дополняется не только качеством топлива, но и другими сегментами. Незамерзающая жидкость всю зиму требуется. Хочется, чтобы это был качественный продукт, если написано -20, чтобы не замерзала раньше. Основная задача- обеспечить человека качеством. Поскольку основной товар – топливо, нам нет смысла экономить на клиенте и наливать в незамерзайку меньше спирта. Наша задача — доставить клиенту удовольствие, чтобы он приезжал к нам ещё и ещё.
То есть это критерий конкуренции?
Это безусловно так. Мы хотим быть лидером по качеству.
Как вы оцениваете конкуренцию и уровень сервиса на московском рынке?
Если говорить о количестве заправочных комплексов, то их достаточно. Если говорить о станциях, которые предоставляют качественный сервис — здесь, конечно, все гораздо хуже. Мы думаем, что клиент ждёт от АЗС качественного топлива и низкой цены. Это, действительно, так. Но когда мы анализировали и пытались понять наших клиентов, оказалось, что им интересна скорость обслуживания, вежливость и компетентность. Процесс заправки — рутинное мероприятие, которое происходит часто. Важно, чтобы оно не было обременительным. Тогда клиент будет возвращаться, а бизнес будет расти.
Вы видите, что изменился приток клиентов с момента запуска допсервисов?
Да, это так. За дополнительным сервисом мы наблюдаем по показателю рубль-литр. Сколько рублей человек оставляет в магазине на литр заправленного топлива. Сейчас этот показатель 8, хотя год назад был 6,6, до этого 5 рублей. То есть этот показатель растёт.
А по России какой показатель?
Я могу высказать только своё экспертное мнение. Думаю, что не больше 2 рублей на литр. Надо понимать, что московский регион — это рынок, который сейчас по качеству услуги существенно опережает другие сегменты.
Если говорить об экономических показателях группы компаний, на какие ключевые моменты вы ориентируетесь?
Основной показатель — это объемы продаж. Крейсерская скорость, к которой мы движемся — это 40 тысяч литров топлива в сутки, 300 тысяч рублей в сутки сопутствующих товаров при АЗС. Мы сейчас этих показателей не имеем, сейчас в районе 30 тысяч литров находимся, но это существенно выше, чем средний показатель. Основной индикатор, за которым мы следим — показатель рубль-литр. Это показатель лояльности. Человек не будет брать кофе, пирожок, хот-дог на станции, которой он не лоялен. Это просто опасно.
Как появилась идея с открытием кафе, ресторана, кофейни в рамках сети АЗС?
Мы ничего не придумывали. Мы старались брать лучший опыт, что есть на Западе и пытаться применить его у нас. Когда бываю на Западе вижу, что средний уровень заправочной станции ГК Трасса выше, чем средний уровень европейской станции. Но есть лидеры, которые, конечно, имеют свои изюминки, у которых ещё учиться и учиться. Кафе — это тема, которую мы подсмотрели у американской компании Texaco, во Франции, в Италии. Ресторан — это австрийская тема, там очень развиты сети. Розенберг, Ландцайт, Олдтаймер. Это перенос идеи на нашу почву. Считаю, что за этим будущее. Один из наших конкурентов купил лицензию автогриля и будет строить рестораны при АЗС. Информация об этом появилась существенно позже, чем мы стали строить ресторан, поэтому мы движемся в правильном направлении.
А вторая тема… мои родители из Рязани, и я езжу туда. На 43 км Новорязанского шоссе, находится наш ресторан. Это ровно половина пути до Рязани. До Рязани 200 км. Это точка, где хочется остановиться, передохнуть, в комфортной обстановке выпить чашечку кофе, если проголодался, съесть что-то. И в этом смысл. Мы не позиционируем себя как элитные, банкетные. Нет такой задачи. Я бы назвал это Столовая высшей категории. Блюда ресторанного качества. Это место, где человек устав в дороге, может отдохнуть и перекусить.
Это, наверное, огромные инвестиции?
Это инвестиции сопоставимые с инвестициями в автозаправочные станции.
То есть ресторан вместо одной АЗС. Это оправданно?
Мы уже получили эффект синергии. Станция, где мы построили ресторан, занимала третье место по продажам топлива год назад, сейчас первая. Клиенты, которые были нацелены на отдых, переместились в ресторан. Эта ниша заполнилась теми людьми, которые не могли быстро получить ту или иную услугу, потому что банально скапливались очереди. Это, безусловно, окупаемый проект.
А в какой перспективе?
Автозаправочный комплекс окупается за 3,5 года. Но пока ресторан у нас один, пилотный, очень сложно говорить о том, когда он окупится. Но он сравним по окупаемости с автозаправочным комплексом.
Как вы подбираете сотрудников, чтобы компания эффективно развивалась?
Посещая наши АЗС, многим может показаться, что наша фишка — это кафе и сопутствующий сервис. Но наша фишка — это подбор кадров и персонала. У нас есть свой тренинг-центр. Это офисное здание, оно занимает несколько этажей. Там две аудитории, где воссоздана обстановка АЗС, идёт абсолютное симулирование процесса от и до. Много времени уделяем общению с клиентами, разбору конфликтных ситуаций. По статистике 90% конфликтов можно разрешить, просто выслушав клиента. Все, что требуется- это не перебивать и решить проблему, если она есть. Тренинг- центр — это наше самое большое ноу-хау, которое мы держим за ста замками.
А кто тренирует?
Собственный персонал, люди, которые имели опыт работы в других тренинг-центрах, в других компаниях.
Большинство персонала — это люди не всегда с опытом работы?
Открою маленький секрет. Мы конечно объективно все анкеты рассматриваем, но есть один стоп-фактор — опыт работы на другой заправке. Легче научить человека с нуля, чем переучивать.
У нас много молодежи. Но типичный оператор, который лучше всего обслуживает — это женщина в возрасте 30-35 лет, разведённая, с ребёнком.
А заправщик?
Это самая сложная категория. Потому что здесь свои нюансы. Это работа, которая не представляется людям престижной. Но это работа, на которой можно заработать хорошие деньги. Здесь классический представитель — студент. Ему нужно заработать деньги, здесь можно получить чаевые, он готов работать.
У ГК Трасса уже есть история. Был ли какой-то переломный момент?
Это 2001 год. Тогда мы строили заправочные станции, где топливо продавалось через окошко оператора и был магазин при АЗС. И вот на рынке появилась американская фирма Texaco, образовано новое предприятие ТНК Texaco, в партнёрстве с ТНК. Мы тогда управляли сетью заправочных комплексов ТНК. Они выбрали несколько объектов для полной модернизации, один из которых на метро Волгоградский проспект. Это станция продавала 30 тысяч топлива в сутки и на 20 тысяч рублей в сутки сопутствующих товаров. Они принципиально изменили формат, изменили зону фастфуда, предложили клиенту платить не через окошко, а проходить внутрь торгового зала. Прошло 3 месяца после реконструкции, и реализация по топливу выросла в два раза, было 30 литров топлива, стало 60. Реализация по магазину выросла на порядок, было 20 тысяч рублей, стало 200 тысяч. Сказать, что это был шок, это просто ничего не сказать. Стало понятно, на чем этот бизнес строится. Клиент не воспринимает качество топлива как качество топлива. Клиент воспринимает услугу в целом. И проецирует своё совокупное восприятие на конкретную вещь, которую потребляет.
ГК Трасса — это частная компания. Нефтеперерабатывающих компаний частных у нас не так много. Что бы вы назвали основными точками риска для вас?
Все что мы делаем с самого начала — это попытка минимизировать риски. У нас нет своей нефтедобычи, своего нефтеперерабатывающего завода. И нет миллионов, которые на нас падают, все мы зарабатываем. Но самое важное — это спрос. Реализация на разных станциях разная. Яркий пример — один из объектов, который мы построили на Симферопольском шоссе вместо существовавшей там раньше АЗС. Продажи у них были 1,5 тысячи литров в сутки. Сейчас эта станция продаёт 40 тысяч. Эта станция имеет №1, построена в 2005 году и бренд Трассы тогда никто не знал. Бренд вторичен, он прилагается к изначально качественной услуге. По опросам, на сегодня самый популярный бренд в России British Petroleum. У станции BP — самая высокая популярность. Если посмотреть на Европу, вы увидите, что бренд BP не обладает и близко такой силой как бренд Shell. Почему? Потому что-то качество, которое было предложено BP на московском рынке значительно выше, чем то, что мы имеем по средне-европейскому стандарту.
Какой наиболее эффективный способ привлечения клиентов?
Мы активно даём телевизионную рекламу. У нас 100 тысяч клиентов, которые ежесуточно заправляются. Все смотрят телевизор. И все, что мы говорим в рекламе, клиент увидит на наших АЗС.
Есть ли какие-то плановые мероприятия по контролю сервиса?
Есть горячая линия, служба тайных покупателей. Наши собственники еженедельно объезжают все АЗС. Это их ребёнок, они этим живут и хотят, чтобы было лучше. Эффект присутствия очень важен.
Что бы вы как руководитель хотели видеть каждый день?
Я хотел бы видеть желание и искренность. Больше всего я боюсь подковерных игр. Я даже сейчас не про коррупционную составляющую говорю. А про то, что сотрудник будет продвигать какую-то идею, не исходя из ценностей компании, а исходя из своих каких-то задач, что ему будет так проще работать.
Каковы ценности компании Трасса?
Мы хотим показать, что мы с нашими людьми в Московской области мы можем построить бизнес ничуть не хуже, чем западные структуры. Основная ценность — это удовлетворить потребность клиента так, чтобы он сказал: «Надо же! Наш персонал, наши граждане, а не хуже!» Мы искренне хотим, чтобы люди поверили, что мы сами можем что-то создать. Мы можем учиться у иностранцев, но ставить их руководителями совершенно не обязательно.
С кем вы советуетесь при принятии важных решений?
Если это решение, касающееся внешнего развития рынка, то прежде всего буду советоваться с собственниками, с братом своим Николаем Николаевичем Дорошенко, с людьми, которые этот бизнес строят. Если это решение внутреннего характера, то со своими замами. Мне важно знать, что думают люди, и чтобы они верили в это решение. Люди будут стараться и давать результат, только если будут желание и вера. Решение, безусловно, за мной. Если я чувствую, что оно поддерживается, оно принимается.
Интервью кого из бизнесменов с удовольствием бы посмотрели?
Не буду оригинален. Посмотрел бы Билла Гейтса. Из российских… с удовольствием бы пообщался с руководством Coffee-Money. Внешняя составляющая говорит, что у них работает команда единомышленников и они следят за качеством. Это очень нам созвучно.