— Зачем девелоперу активно развивать IT-направление и почему айтишникам интересно работать в этой сфере?
— Какие ценности объединяют 20 тысяч сотрудников Самолет и Самолет Плюс в разных городах? И легко ли быть свободным, оставаясь частью команды?
— Почему честность – важная составляющая бизнеса и как Самолет влияет на «обеление» рынка недвижимости?
А также о гендерном паритете в компании, искусстве продавать дополнительные улучшения и корпоративе на 6600 человек.
Уникальный опыт работодателя, ориентированного на разные категории сотрудников, обсуждают:
Александр Канивец, управляющий партнер по Московской области, ex-HRD группы Самолет
Артем Кодолов, основатель и CEO HR Tech платформы SkillCode
Чем группа Самолет уникальна как работодатель? С одной стороны, это девелопер, а с другой – в компании очень много IT.
В команде Самолета есть место для разного типа людей. Всего работает порядка 20 тысяч человек. 10 тысяч из них – занимаются продажей вторички, первички и улучшений по всей России. Это «агенты по недвижимости на максималках», предприниматели, которые находят клиентов и продают им лучшее качество жизни. Еще одна большая целевая аудитория сотрудников – проектировщики, сейчас их около двух тысяч. Это люди, которые круто рисуют дома в 3Д-моделях, выпускают рабочую проектную документацию. Следующая большая категория – строители, сотрудники, которые умеют управлять стройкой, поставками, проектированием, качеством, безопасностью. Это они отвечают за то, чтобы клиенты вовремя заехали в ту квартиру, которую хотят.
А дальше начинаются интересности. Первая – это айтишники. Их около полутора тысяч человек, и часть из них занимается большими данными. Например, компьютерным зрением в стройке. Часть занимается машинным обучением или генеративными моделями, чтобы архитекторы не руками рисовали новые фасады. Часть ребят пишет систему для управления стройкой, графиками, поставками. Есть ребята, которые занимаются финтехом.
Я периодически задаюсь вопросом, что объединяет всех этих людей, кроме бренда Самолета? Им всем хочется не просто зарабатывать деньги, а делать что-то классное, выводить рынок на новый уровень, менять жизнь людей, быть в классном коллективе, просто кайфовать.
Ценности компании специально прививаются сотрудникам или они «пошли снизу» и были подхвачены?
Это качели, снизу вверх, сверху вниз. В прошлом году произошло обновление ценностей, ведь компания сильно изменилась и выросла. Самолет перестал быть просто девелопером, а стал скорее проптехом. Существует четыре ценности: свобода быть собой, оставаясь частью команды, дерзость не признавать статус-кво, сила умных решений и мечта вращать планету. Сначала они были сформулированы для 50-100 менеджеров-руководителей Самолета. Дальше, когда об этих ценностях рассказали команде, стали отслеживать как люди их воспринимают. По сути это воронка: знаю/не знаю, разделяю/не разделяю, практикую/не практикую.
Через полгода после запуска новых ценностей было зафиксировано их проникновение на три уровня воронки, «практикую» отвечали 60 процентов сотрудников. Мы много рассказываем про ценности компании, есть собственное шоу про амбассадоров ценностей. В итоге получается неплохое проникновение, люди реально их разделяют.
У Самолета сильный блок IT, появляются инновационные проекты. Это желание создавать новые продукты и монетизировать их на рынке или необходимость максимально оптимизировать классические бизнес-процессы на стройке?
Одна из больших целей компании – создать ценность для акционеров, и при этом повысить удовлетворенность клиента. Клиентам нужно нормальное качество на большом масштабе. Для этого необходимо IT-решение. Когда есть задача заселить 10 тысяч квартир в год, и в каждой из них должна быть кухня, где-то кондиционер, где-то шумоизоляция, где-то определенное постельное белье или еще что-то, что заказал клиент, без автоматизации удовлетворить такие потребности невозможно.
Если говорить про акционеров, то им важно повышение производительности труда, зарабатывать больше, повышать маржинальность, опять же с помощью IT. Кроме того, акционеры хотят не только одномоментно получить дивиденды, они хотят иметь долгосрочный рост капитализации.
Сейчас на российском рынке IT-компания торгуется дороже, поэтому Самолет пытается выводить на рынок IT-продукты, чтобы получить выручку от этой составляющей, и начать торговаться с большим коэффициентом.
Айтишников у Самолета много, но компания изначально не из IT-бизнеса. На рынке существует дефицит айтишников. Как вы конкурируете с более сильными игроками за кадры?
Нехватка кадров, конечно, ощущается, наиболее сильной она была примерно полтора года назад. В первую очередь из-за того, что у компании еще не было на рынке нормального бренда, Самолет не воспринимали, как IT-компанию. Сейчас ситуация поменялась, и стало проще.
Что касается людей, которые выбирают Самолет, как работодателя, если ранжировать критерии выбора (особенно среди айтишной аудитории), то в ТОП-3, кроме зарплаты и стабильности, попадает история с альтруизмом, люди хотят делать что-то для блага других, а также истории с личным развитием и с собственным вкладом в какую-то крутую прорывную вещь.
Возможность участия в крутых проектах можно назвать главной. Иногда ребята приходят к нам на работу из крупных профильных компаний, и говорят, что сейчас девелопмент находится в зачаточном состоянии с точки зрения цифровизации, а потому есть поле для создания множества интересных проектов. Приходя в Самолет, сотрудник может стать продактом нового продукта, которого нет на рынке.
Пример самого интенсивного роста сотрудника?
Есть парень, который пришел условно из консалтинга, поработал сначала в отчетности, потом стал руководителем проекта, потом пошел выше, и сейчас управляет большой частью девелопмента. В среднем за год примерно 20 процентов людей получают повышение по карьере.
У HR-команды отдельно есть KPI – процент внутренних продвижений. Мы смотрим, какую долю из новых руководящих позиций закрываем через внутренний найм.
Мой пример нестандартного трека: я занимался цифровизацией два года назад, потом стал HR-директором, сейчас вернулся в бизнес, управляю бизнесом в Московской области.
Достаточно было личных компетенций при переходе в HR?
Нет. Но, как выяснилось, получилось неплохо. В моменте важно понимать, чем ты дополняешь команду. В то время я не очень разбирался в кадровом документообороте, трудовом праве и прочем, но для этого были крутые ребята. А у меня было бизнесовое понимание того, ради чего вообще HR существует, что он должен давать бизнесу. В этом была мощная добавленная стоимость.
Что стоило бы перенять у известных, успешных компаний Самолету?
Пока есть ощущение, что Самолет берет у известных игроков основные приемы. Например, в Самолете есть хорошая технократичность, когда решение принимается, глядя на цифры, опираясь на данные. Из того, чего пока не хватает, это история с уровнем ответственности в решении скучных задач, связанных с документами, отчетами и т.д. Это интересный вызов, компания быстро стала большой, процессы не отстроены под такой масштаб, где-то не хватает учета. Важно пройти по тонкой грани, чтобы не забюрократить компанию, и в то же время не развалить ее.
Как в Самолете устроена работа с персоналом, с учетом географического разброса компании?
В Самолете естественно образовалась эффективно распределенная команда. Это началось еще в ковид. Пандемия показала, что люди хорошо работают, с большой производительностью, несмотря на большую разбросанность по стране и в примерно 20 странах за рубежом.
Для поддержания связи в таких распределенных командах есть несколько инструментов. Первое – это нормальная организация работы, операционные ритуалы, организация пространства для коллаборации. Второе – объединение людей чем-то кроме работы, компания много инвестирует во внутренние коммуникации, чтобы ребята могли узнать, чем занимается другая часть команды, раз в год всех свозим на корпоратив. В прошлом году на корпоративе было 6 тысяч 600 человек. Также большая работа ведется с комьюнити по интересам. Проводятся замеры на тему – на одном ли языке говорят разные части команды и так далее.
Как в Самолете работают с молодым персоналом, где находят свежие кадры?
Один из ключевых приоритетов – покрытие долгосрочной потребности найма. Чем активнее темпы роста ВВП в России, тем выше нехватка трудоспособного населения. Нужно либо наращивать производительность, либо искать новые источники найма. Для самолета – это молодежь. Кроме того, сейчас не задействованная в найме категория населения с ограниченными возможностями здоровья и пожилые люди. В компании ведется работа по определению направлений, где люди с ограниченными возможностями могут эффективно работать.
Что касается молодежи, то рассматриваются школьники, ребята из колледжей и ВУЗов. Им предлагается или временная стажировка, или магистерская программа, через которую они приходят в компанию на определенную роль. Два раза в год идет найм по 200 стажеров на разные специальности. От проектировщика до айтишника. Ребята знакомятся с компанией и потом могут получить предложение о работе.
Молодых в компании много и с ними надо разговаривать на одном языке. Нашли ли в Самолете нужный формат взаимодействия?
Пробуем делать новые форматы, которые интересны молодежи. Сейчас средний возраст в коллективе 35 лет. И еще крутой гендерный баланс. В Самолете 51% мужчин, 49% женщин. Периодически анализируем есть ли дифференциация по зарплате или по количеству промоушенов, и оказывается, что их почти нет.
Про новые форматы… Недавно делали рэп-батл, звали ребят-рэперов и часть наших менеджеров тоже друг с другом соревновались. Мы периодически приглашаем спикеров, есть формат «интересные четверги». Например, однажды приходил Конюхов, мы арендовали кинотеатры, показывали фильм «Повелитель ветра». А после его сын рассказывал, как снимали ленту.
Поговорим о Самолет Плюс. Со стороны кажется, что вы просто уничтожаете рынок риелторов в России. Где находите столько людей, которые работают по-другому?
Правильнее сказать, не уничтожение рынка, а трансформация его во что-то более правильное. Сегодня рынок вторичной недвижимости, и частично первичной, серый. А хочется, чтобы не был серым. Это и про налоги, и про клиентский опыт. Самолет Плюс не просто про сделки, он про дополнительную ценность, дополнительную стоимость. По сути, это продажа улучшений, опыта под ключ для любого клиента в России.
Самолет Плюс работает через франшизу, с минимальным собственным участием, дает инструментарий и понятную инструкцию, как зарабатывать деньги. Ищем предпринимателей, которые готовы это делать. В отличие от других франшиз, процент от сделки не берется, франшиза продается по фиксированному тарифу, а зарабатывает компания на дополнительных улучшениях, которые через сеть продвигаются на рынок.
Есть много важных составляющих успешного бизнеса. Одна из них – честность, мы все делаем «в белую» и объясняем, как работать правильно и честно с клиентами, как давать хороший клиентский опыт, а также как сделать так, чтобы этот опыт был одинаковым везде.
Когда запускали работу по франшизной схеме, не пугало ли, что в России франшизного права не существует, есть специфический договор коммерческой концессии? Как взвешивали риски?
До Самолета никто не продавал квартиры с мебелью, никто не пытался оцифровать весь девелоперский цикл. Самолет много делает того, что до нас ни у кого не получалось.
Какие личные планы и цели на 2024 год в новой должности?
Я начал заниматься триатлоном, хочу снова начать заниматься музыкой, потому что долгое время играл на саксофоне. Тем более, что в самолете есть музыкальная группа, в ней нужно поиграть. Еще нужно испанский подтянуть.
По целям в новой должности… Хочется адаптироваться. Стоят большие бизнес-цели, нужно вырасти примерно на 20 миллиардов рублей по EBITDA в 2024 году по Московской области. Нужно сильно прокачать качество реализации проектов с точки зрения уровня удовлетворенности наших клиентов. Еще нужно сделать в этом году задел на долгосрочный рост на несколько лет вперед.
Тайм-код:
- 00:08 Чем группа Самолет уникальна как работодатель
- 02:55 «В прошлом году произошло обновление ценностей, ведь компания сильно изменилась и выросла»
- 04:32 «Сейчас на российском рынке IT-компания торгуется дороже, поэтому Самолет пытается выводить на рынок IT-продукты»
- 06:28 «Приходя в Самолет, сотрудник может стать продактом нового продукта, которого нет на рынке»
- 09:08 «В среднем за год примерно 20 процентов людей получают повышение по карьере»
- 13:00 «Важно пройти по тонкой грани, чтобы не забюрократить компанию, и в то же время не развалить ее»
- 16:07 «В прошлом году на корпоративе было 6 тысяч 600 человек»
- 18:48 «Нужно либо наращивать производительность, либо искать новые источники найма»
- 21:08 «В Самолете 51% мужчин, 49% женщин»
- 23:33 «Сегодня рынок вторичной недвижимости, и частично первичной, серый. А хочется, чтобы не был серым»
- 26:41 «До Самолета никто не продавал квартиры с мебелью, никто не пытался оцифровать весь девелоперский цикл»
- 27:57 Планы на 2024 год:«Нужно вырасти примерно на 20 миллиардов рублей по EBITDA в 2024 году по Московской области»