Кирилл Меньшов, старший вице-президент по информационным технологиям Ростелеком
Макар Дремучев, ведущий Детской редакции WBCMedia | Росконгресс
Вы стали лауреатом премии TAdviser IT Prize за вклад в развитие IT-отрасли. Это была награда за какой-то определенный проект или в целом?
Наверное, все-таки за совокупность того, что мы делаем. Нет чего-то такого, что резко бы все изменило. Все низко висящие фрукты давно собраны. IT-отрасль развивается большим количеством достаточно крупных, но все-таки не таких значимых проектов. Это и есть наше текущее развитие. В чем наша особенность и особенность этой награды? Мы последовательно выступаем за кооперацию, коллаборацию, совместное развитие. Допустим национальную экомобильную систему «Аврора» мы развиваем, она же глубоко коллаборативная. Мы строим экосистему, где наша роль достаточно незначительная, мы скорее ее фасилитатор, чтобы она работала так же как система Google. Производители производят телефоны, авторы приложений пишут приложения, продают и зарабатывают на этом. То же самое можно отметить по другим нашим проектам. Мы искренне считаем, что невозможно в России строить масштабные компании типа HUAWEI, Google, Apple. Наш секрет успеха в совместном создании того, что на западе делается единолично.
А как на ваш взгляд, эта сфера развивается в России?
Тяжело развивается, честно говоря. Если посмотреть на текущий IT-рынок, можно увидеть, что у нас 20 операционных систем Линукс, 12 платформ виртуализации. Даже мобильных операционных систем, включая бумажные, которые только презентуются, штук 5-6, хотя в мире три всего. То есть мы не способны по какой-то причине к кооперации, к тому, чтобы фокусировать усилия на создании реально важных решений, которых не может быть много для нашего рынка. Мы просто на текущий момент сильно распыляем наши усилия и сильно отдаляемся от цели. Это, конечно, мешает.
У вас большой опыт работы в крупнейших компаниях страны. Банк Открытие и Yota. Сейчас вы старший вице-президент по информационным технологиям в Ростелекоме. И ваша управленческая модель была отмечена на мировом уровне. В чем ваша главная задача в компании Ростелеком?
Главная задача в крупной компании крупного руководителя – помогать своей команде и не мешать ей. Кажется, что руководитель должен знать лучше всех все, что делает каждый сотрудник, для каждого быть примером. Но это иллюзия. Задача и миссия любого руководителя видеть, какие препятствия находятся на пути достижения целей команды и вовремя убирать их с дороги. Если вы способны привлечь сильную команду под себя, замотивировать ее на совместные с вами цели и быть единой супер-командой… И, если вы это сделали, главное – не мешать, иногда помогать, когда просят, смирится с тем, что они будут достигать целей без вас, без вашего мудрого видения, они способны сделать очень много.
Вы как сенсей в своей компании.
Нет, сенсей стоит сбоку и созерцает. Но так, наверное, тоже бывает. Вообще Ростелеком – это территория возможностей. У нас есть разные команды. Мы в каком-то смысле, как компания, похожи на олимпийскую сборную России, где у нас есть одновременно конькобежцы и прыжки в воду, например. Они входят в сборную, даже иногда где-то встречаются, на Олимпиаде идут вместе, но при этом, у них совершенно разные планы тренировок. Для крупных компаний важно быть эксклюзивными в плане принятия разности команд. Невозможно сделать единый план тренировок для всех олимпийских команд, чтоб они одинаково хорошо выступали. Мы сделали подход, который не пытается всех сделать одинаковыми, напротив, мы стараемся признавать умение адаптироваться командами именно под их, условно говоря, вид спорта. Есть большое количество IT-специальностей, сложных областей. Можно быть неплохо погруженным в каждую из них, но этот уровень бесконечно далек от уровня команд, которые достигают крупных результатов. Надо дать возможность профессионалам делать их дело.
Читал, что в Ростелекоме есть специальный Манифест по развитию культуры IT-компаний. О чем он и какие основный правила пропагандируете?
Манифест существует несколько лет и регулярно обновляется. В чем его суть? Есть такое понятие как «корпоративная культура». И оно слишком абстрактно. С корпоративными ценностями та же история. В больших компаниях они слишком универсальны, их можно переносить из компании в компанию и ничего не поменяется. Наш Манифест – это некое поведенческое описание того коллектива и климата, который мы хотели бы, чтобы у нас был. Он создается нашей командой, потом выносится на голосование всего IT-коллектива. Если большинство говорит, что это тот образ IT-организации, в которой хотели бы жить, то дальше мы просто остальных ставим перед фактом – компания меняется, мы теперь хотим жить так. Что там обычно описано? Например, ковид добавил правило, что относимся с заботой к здоровью сотрудников. Если человек заболел, руководитель не может его выдернуть на работу, ведь он заразит коллектив. Если сотрудник заболел, то он остается на удаленке сам. Или, например, культура совещаний. Отдельно выделено, что мы должны внимательно относится к эмоциональному здоровью команды и ко времени. Это значит, что на совещании не должно быть лишних людей и мы тратим время только на обсуждение конкретных вопросов. Если на совещании каждая фраза не приближает к тому ради чего собрались, не надо это говорить.
Каких специалистов вам не хватает внутри компании?
Не хватает многих. При этом у нас огромный коллектив, порядка 10 тысяч айтишников. Если прямо выделить кого не хватает, то это редкие языки программирования, которые, как ни странно, еще очень часто используют.
Сейчас в IT все больше задач, областей и так далее. Если раньше можно было взять универсального программиста, то сейчас хочется брать разработчиков со специализацией, например, мобильная связь или биллинговые решения для фиксированной связи. Все более специфична становится работа отдельной команды. А команда, которая, например, занимается цифровым телевидением или видеонаблюдением, еще более специфична.
Если говорить про то, кого мы ждем… Недавно стартовала программа стажировок. Она бывает раз в год. Мы ждем джуниоров и студентов. Есть кейсы, когда переучиваются с базовых профессий, когда можно достаточно быстро научиться.
Вторая проблема в том, что серьезные решения не создаются джуниорами. Они создаются мидлами. Каким образом развить сотрудника внутри компании из состояния начального уровня до среднего, где у него пик эффективности, это то, что больше всего нас беспокоит.
Есть ли у вас какая-то новая идея или задумка о ботах, которые еще раньше казались чем-то нереальным?
Если мы говорим об одном и том же — Chat GPT… У меня сильно преломилось восприятие в этом году. Сейчас наше видение примерно следующее: мы выделяем два искусственных интеллекта и подходы к ним. Первый вид искусственного интеллекта – тот, которым мы всю жизнь занимались, который распространен в банках, телекомах. Это модели, которые обучаются на ваших данных, они предсказывают поток ваших абонентов, предсказывают, что можно продать из ваших продуктов. То есть классическая модель, основанная на внутренних данных, и доступа извне к ним никогда не будет. Но с другой стороны появляется все больше возможностей применения общих моделей, таких как Chat GPT и многих других, которые не так известны. У нас была ситуация – произошла авария и надо было давать информацию в СМИ срочно. Наш руководитель написал в языковую модель, описал ситуацию, попросил сформировать текст. Получился идеальный пресс-релиз, который мы опубликовали. Мы начинаем экспериментировать с внешними моделями для внутренних потребностей. Это написание текстов, помощь в разработке, помощь в полу-креативных профессиях, стоящих на потоке… Здесь мы видим большую перспективу.