— Чем отличается функция обучения сотрудников в больших корпорациях и на предприятиях поменьше?
— Как в Синтезе решают задачу по формированию кадрового резерва?
— Есть ли действенные приемы, чтобы уберечь персонал от выгорания? И какова в этом роль корпоративного университета?
Об этом, а также о фантастических примерах автоматизации процессов в ГК Синтез, которые помогают преодолевать нехватку кадров, и о тренде на удержание возрастных сотрудников.
Участники дискуссии:
Наталья Кавинская, руководитель Управления обучения и развития ГК Синтез ОКА
Мария Ковалева, управляющий партнер Global People Solutions
Вы человек с большим опытом, всегда работали в крупных корпорациях, но недавно перешли в ГК Синтез, который можно отнести к среднему бизнесу с амбициозными планами на рост. Расскажите, пожалуйста, про функции обучения, в чем разница и в чем основные вызовы с точки зрения смены этой парадигмы?
Отличия не очень большие, потому что везде работают люди, и у них примерно одни и те же ожидания и стремления. То, что мне очень импонирует, это открытость людей и большая вовлеченность в широту бизнеса. Обычно на уровне глобальных компаний у каждого сотрудника есть своя функция, и, как правило, в лучшем случае человек смотрит на то, что рядом с ним. А когда бизнес чуть меньше, тогда есть потребность смотреть более широко на весь бизнес.
Сейчас ГК Синтез ОКА занимается стратегическими задачами, есть амбициозные планы на рост бизнеса, и команда в едином порыве формирует общую стратегию, изменения, бизнес-процессы. Поэтому, если коротко, то здесь больше единства и проникновения в функции друг друга.
Бизнесам, которые быстро растут, приходится решать две типичные проблемы. Первая – нужен новый менеджмент, а люди внутренне не успевают дозреть до позиции, которую фактически занимают. А вторая – где взять компетенции и людей под этот рост. Как вы решаете такие задачи?
Наша задача – максимально использовать ресурсы, растить кадры внутри компании. Меня пригласили на работу до того, как начался большой рост бизнеса. И задача сегодня – сформировать некую скамейку запасных.
Очевидно, что проблемы есть, не все люди хотят перестраиваться с точки зрения внутреннего роста. А я убеждена, что развитие должно быть взаимным. Если оно не нужно бизнесу или не нужно человеку, или не нужно руководителю, то все бесполезно. Если какая-то из этих составляющих обнуляется, то все становится нулем.
Поэтому одна из задач – замотивировать на развитие все уровни. Также нужно посмотреть, кто из сотрудников способен на рост и помочь ему. Но если уж результата не будет, то тогда будем привлекать людей со стороны и пробовать максимально быстро их интегрировать.
Чем более детально изначально продумана стратегия, чем более четкий план, который имеет регулярные точки пересмотра, тем проще интегрировать новых людей.
Вас пригласили в компанию, в том числе, чтобы вы были участником стратегирования. Мне кажется, это говорит о том, насколько поменялась роль функции обучения, и о том, что она стала неотъемлемой частью организационных изменений и роста компании. Как вы оцениваете такие перемены?
Когда-то мы с коллегой нарисовали развитие корпоративных университетов и сформировали прямую от исполнения заявок к участию в бизнесе. Мне кажется, что сейчас боль некоторых корпоративных университетов, что они пытаются по-прежнему существовать в позиции «чего изволите?». Безусловно, корпоративный университет по-прежнему выполняет поддерживающую функцию, но несколько иначе. Большая часть корпоративных университетов перестраивается. Развитие бизнеса становится одной из задач. Я больше 20 лет в этой отрасли и с удовольствием отмечаю тренд на перестройку самих людей внутри функций обучения. Однако HR все еще не хватает погружения в бизнес, не хватает проактивности.
Если я правильно понимаю, Синтез очень хочет, чтобы вы были с бизнесом на одной волне и на одном языке разговаривали?
Мне это особенно приятно. Именно поэтому я приняла это предложение.
На что сегодня делаете ставку? Профессиональные компетенции или какие-то другие навыки будут двигателем прогресса внутри компании?
Конечно, навыки, компетенции. Функции обучения на предприятии есть, сохранены традиции наставничества, которые крупные организации вынуждены заново взращивать. Фокус внимания на компетенциях менеджмента и на компетенциях людей, которые помогают осуществлять профессиональное развитие.
Когда речь заходит о наставничестве, часто можно услышать о двух трудностях. Первое – люди не всегда хотят делиться сакральным знанием, потому что в этот момент они теряют свою уникальность. И вторая история – руководители продолжают ревностно относиться к ротации людей между подразделениями. Как у вас с этим?
С радостью отметила для себя, что к ротации вопросов нет за счет близости разных подразделений менеджмента. Также помогает прозрачность дальнейших решений, когда все понимают свой карьерный путь. Скорее, я бы отметила проблемы внутри людей, очень мало тех, кто хочет дальше двигаться, нет внутренней мотивации. Этот тренд отмечаю во всех организациях, везде ограниченное количество активных людей. На уровне десятитысячных компаний можно найти около 15 человек, и еще человек двести, которых можно уговорить, заинтересовать, и тогда они будут двигаться.
Вы говорите про вертикальный рост или про горизонтальный?
Про любой. Что же касается горизонтального, когда нет мотивации больше зарабатывать или иметь больше власти, то еще труднее. Одна из задач найти пласт людей, готовых развиваться, главное – чтобы они хотели, а научить мы сможем.
Как вы относитесь к кадровым резервам? Работающая ли это система или уже устаревшая?
Думаю, нет универсального рецепта кадрового резерва. На мой взгляд, если говорить о карьерных маршрутах, то эта история отжила, не успев начаться. В какой-то момент она была трендом, но я не знаю, ни одну организацию, где бы это получилось сделать.
А если говорить про потребность выращивать кадры внутри организации, то для каждой компании свой рецепт. Где-то важно планомерно растить преемника, и это допустимая история при стабильной ситуации внутри организации. Где-то растят под конкретные позиции.
Я – сторонник теории, когда важно понимать до какой позиции человек должен вырасти. Тогда мы договариваемся с его руководителем, и сотрудник понимает, что будет в какой-то момент.
В то же время, мне кажется, многие компании забывают себе ответить на вопросы: с какой целью они создают кадровый резерв, какая стратегия, каких людей будет не хватать, какие нужны прямо сейчас…
Возвращаясь к роли корпоративного университета, стоит сказать, что наша задача – посмотреть что происходит с бизнесом, и как было бы более правильно двигаться, каких людей искать. Это часть бизнесовой задачи внутри корпоративного обучения.
Какие функции внутри корпоративного университета сейчас для вас являются ключевыми?
Функция обучения – это оценка. Когда есть понимание про компетенции, какая модель внутри организации, какая модель внутри функций… На мой взгляд, это критично важно.
Раньше можно было не оценивать, мы понимали, что базовый уровень у всех слабый, надо было дать базовые навыки управления изменениями. Нужно было вырастить управленцев. Это произошло. А сейчас нужен отдельный человек, понимающий, какие компетенции к чему можно приложить, как преломить внутри задач, и каким образом это можно померить. Очень нужны качественные тренеры в компаниях, которые могут передавать компетенцию, которая важна внутри. Можно нанимать и снаружи, но нужно ведь и понимать, кого нанимать. Требуются люди, которые ведут этот процесс, погружают в экспертизу, в бизнес, в специфику организации.
Вы рассказали, что до выхода на новое место работы, вы себе сделали такой расширенный летний отпуск. Замечаю такой тренд, что люди на разных позициях хотят передышку, хотят иметь возможность оглянуться по сторонам и распорядиться своей жизнью во внерабочее время. С чем это связано, и почему именно сейчас этот тренд активизировался?
Если говорить про менеджмент, то это многозадачность. Если говорить про рабочих и экспертов, то, скорее, универсальность специалистов, которую ожидает работодатель. Это связано с тем, что все организации стремятся к эффективности, и за счет этого ее достигают. А люди, работающие интенсивно, больше устают и выгорают. Второе – пандемия сломала границы между работой и личной жизни, и теперь человек в каждый момент времени должен быть мобилизован. Поэтому так важно, чтобы люди находили для себя продуктивное место и время сброса напряжения, возможность прийти в равновесие. А после с новыми силами и энергией ринуться в бой.
Значит ли это, на ваш взгляд, что работодателю имеет смысл проактивно этой ситуацией управлять? Например, заглянуть в список накопившихся отпусков?
К сожалению, раньше это работало, а сейчас нет, потому что гаджеты – неотъемлемая часть нашей жизни, они с нами и на отдыхе тоже. И человека можно достать в любой точке земного шара. Но организациям совершенно точно надо в эту сторону смотреть. И с точки зрения формальных признаков, и неформальных: качество отдыха, качество переключений и гигиена взаимодействия с сотрудниками, проверка листа ожидания задач у одного человека и их перераспределение внутри команды, пересмотр приоритетов. На западе уже давно пришли к истории, когда сотрудник может взять отпуск на какое-то время, не уходя из организации, чтобы переключиться. Одна из важных задач управления чувствовать ситуацию.
В условиях демографической ямы и нехватки кадров, похоже, это сделать невозможно…
Мы уже понимаем примерно на ближайшие годы потенциал рабочей силы. И, очевидно, просвета в этой ситуации нет. Но, на мой взгляд, в стране еще не очень большой уровень автоматизации, роботизации. Мы движемся не с теми темпами, с которыми нарастает проблема с персоналом. Конечно, сейчас активно привлекают молодежь, максимально стараются сохранять людей в возрасте. Но это ограниченные ресурсы.
Хотя в Синтезе я увидела фантастическую историю с точки зрения автоматизации основных процессов. Трехэтажная установка управляется двумя операторами поста управления, это фантастика. И такой подход должен стать нормой для страны. Но это не быстро, а человеческие ресурсы мы уже достаточно исчерпали.
Можно рассчитывать на ситуацию, которая сложилась в рамках импортозамещения. Я вижу растущий интерес предпринимателей, развитие большого количества проектов внутри предприятий, которые пробуют делать свое оборудование и т.п. Возможно, технологический рывок будет сделан.
Как выстраивать рабочую среду так, чтобы человек продолжал развиваться и получать удовольствие?
Первое – надо работать с руководителями, потому что даже те, кто хотел дальше развиваться и менять траекторию своего развития, может блокироваться руководителями.
Люди много времени проводят на работе. И если руководитель с ними нормально взаимодействует, с заботой и справедливостью, если у них достаточный комфорт, то они хорошо себя чувствуют и могут смотреть по сторонам, понимать, чего хотят. А если человек завален работой, напряжен, то он не думает в таких категориях. И тогда проблематично ждать от сотрудника вдохновения, желания работать долго, узнавать что-то новое.
Как строилась ваша карьера, и как вы развивались?
Я счастливый человек, занимаюсь тем, что нравится. Мое профильное образование – социальная психология, организационная психология и тренинг в бизнесе. Начинала с тренингов тренеров. Потом работала в маркетинговой компании, тренировала промоутеров. А дальше стало понятно, что хотелось бы пойти в какую-то большую организацию, чтобы посмотреть, как она устроена. Попала в Coca Cola. Международные компании дают понимание системы, взаимосвязи с бизнесом. Но там все работает по шаблону. А моя подруга работала в Билайне, и здесь был совершенно другой подход, было важно, что думают люди, никто ничего за тебя не придумывает.
Потом был большой путь от тренера до руководителя. Дальше я пришла в СИБУР – Русские шины. Это было мое первое российское производство. И случился некоторый диссонанс, потому что шаблоны больших международных компаний невозможно наложить на российское предприятие. Это научило меня гибкости.
Далее был интересный стартап «Платон» – система взимания платы. Это был сумасшедший опыт. За семь месяцев нужно было научить почти 2000 человек работать в системе, которой еще нет, и научить руководителей управлять командами, которых еще нет.
Стартапы в какой-то момент выходят на операционную эффективность и движение заканчивается. Было ощущение, что нужно что-то менять. И вот сейчас новый вызов.
Тайм-код:
- 00:27 «Мне очень импонирует в Синтезе открытость людей и большая вовлеченность в широту бизнеса»
- 02:28 «Наша задача – максимально использовать ресурсы, растить кадры внутри компании»
- 04:21 «Большая часть корпоративных университетов перестраивается. Развитие бизнеса становится одной из задач»
- 07:22 «Фокус внимания на компетенциях менеджмента и на компетенциях людей, которые помогают осуществлять профессиональное развитие»
- 08:28 «Во всех организациях отмечаю тренд на ограниченное количество активных людей»
- 10:14 «Одна из задач найти пласт людей, готовых развиваться, главное – чтобы они хотели, а научить мы сможем»
- 11:30 «Я – сторонник теории, когда важно понимать до какой позиции человек должен вырасти»
- 13:10 «Задача корпоративного университета – посмотреть что происходит с бизнесом, и как было бы более правильно двигаться»
- 14:18 «Сейчас нужен отдельный человек, понимающий, какие компетенции к чему можно приложить, как преломить внутри задач, и каким образом это можно померить»
- 18:03 «Важно, чтобы люди находили для себя продуктивное место и время сброса напряжения, возможность прийти в равновесие»
- 20:32 «На западе уже давно пришли к истории, когда сотрудник может взять отпуск на какое-то время, не уходя из организации, чтобы переключиться»
- 22:33 «Мы движемся не с теми темпами, с которыми нарастает проблема с персоналом»
- 26:25 «Если человек завален работой, напряжен, то проблематично ждать от него вдохновения, желания работать долго, узнавать что-то новое»
- 29:52 «Я счастливый человек, занимаюсь тем, что нравится»