— Трудно ли резервисту из ритейла перейти на руководящую должность, к примеру, в металлургию?
— Почему Севергрупп не создает корпуниверситет как отдельную структуру?
— По какому принципу выстроена работа кадровых комитетов? И почему HR-директора не принимают участия в таких дискуссиях?
Об этом, а также об индивидуальном плане развития кадрового резервиста и личном профессиональном пути, причинах перехода с хорошей позиции в крупной международной компании на более низкую ставку на отечественном предприятии.
Участники дискуссии:
Анна Львова, заместитель генерального директора по работе с персоналом Севергрупп
Мария Ковалева, управляющий партнер Global People Solutions
Севергрупп всегда ассоциируется с высоким уровнем менеджмента и культуры. Но Севергрупп – это диверсифицированные активы, разные бизнесы с разной историей. Как вам удается поддерживать высокий уровень? И, несмотря на разнообразие компаний, объединять их некой общностью, характерной чертой Севергрупп?
В Севергрупп очень много общего, несмотря на то, что представлены разные индустрии. В первую очередь это, конечно, общие ценности. Ценности, которые транслируются от акционера, разделяются менеджментом, и являются основой нашей культуры.
Наши ценности очень похожи и в ритейле, и в металлургии. Это уважение к людям, постоянное совершенствование, отношения с клиентами. Если взять уровень менеджмента, то это определенный знак качества, определенный уровень, который от компании к компании не сильно отличается. Более того, в Севергрупп общий кадровый резерв, общие программы развития для руководителей, много общих событий, на которых сверяем повестку, выравниваем приоритеты, расставляем точки над i в планировании, стратегии и т.д. И это позволяет держаться вместе с точки зрения ценностей и отношения к важным вещам.
Например, что касается кадрового резерва, то, мне кажется, высокий управленческий потенциал – универсальная вещь. Человек должен иметь определенные компетенции, поэтому инструменты развития очень похожи для резервистов этого уровня.
То есть резервист может теоретически из ритейла перейти в металлургию, и индустриальная разница не станет препятствием?
Да, может, но есть, конечно же, нюансы. В Севергрупп достаточно примеров, когда на управленческие позиции люди переходили из производства в B2C-компании и показывали хороший уровень. Честно скажу, что это не переход на уровне генерального директора, нужно немного вырасти в ритейле, чтобы им управлять. Но на уровне функциональных руководителей в крупных компаниях – это нормальная практика. И она обогащает, сплачивает Севергрупп, дает возможность делиться сильными сторонами, лучшими практиками.
Руководители во многих компаниях не хотят отпускать своих людей, выращивают их для себя. А в Севергрупп потенциально возможен переход, хоть и в рамках группы, но в другую компанию. Как вам удалось убрать этот барьер?
Бывают случаи, когда руководители с болью отпускают своих резервистов, когда есть определенный уровень недоверия к людям из другой отрасли. Поэтому основной костяк составляют свои собственные резервисты. Это нормально. Защищенность внутренних резервов достигает 100% на верхних уровнях, а средняя величина по трем верхним уровням – 74%.
Как мы с этим работаем? Во-первых, надо понять, что есть определенные вещи, которые поощряются в Севергрупп, а есть те, что порицаются. Те руководители, которые продвигают своих людей и заинтересованы в их развитии, сами предлагают эти возможности, и не отказывают резервистам, достигшим потолка внутри компании. Но есть примеры, когда руководители не показывают своих резервистов, не разрешают им развиваться. Безусловно, мы не можем им этого запретить, это, зачастую, бизнес-необходимость, есть определенная логика и аргументы для такого подхода. Мы с пониманием к этому относимся. Но если это происходит повсеместно и всегда, и при этом внутренний резерв у этого руководителя, как правило, слабый, то тогда обращаемся к внешнему пулу резервистов. И это заставляет менеджмент более пристально смотреть на собственных талантливых сотрудников.
Одна из проблем, с которой часто сталкиваются компании, когда резерв есть, но люди не получают назначений и уходят. Как вы с этим работаете? Удается ли предоставить резервистам возможность для развития?
К сожалению, уходят. Сейчас текучесть резервистов на уровне средней текучести по компании, но есть намерение снизить эти показатели. Севергрупп придерживается идеи, что в любом случае надо вкладывать в людей. Развитие сотрудников – одна из наших миссий. Да, некоторые из них будут уходить. Но здесь очень важно понимать, что Севергрупп никогда не закрывает дверь за ушедшим.
Более того, в компании ведется системная работа с теми, кто уходит. Мы хотим понимать, какую экспертизу человек получает в другом месте, на каких ролях работает, с чем сталкивается, как растет. Это важно знать на случай, если он к нам вернется, чтобы помочь ему расцвести и проявить себя на другом уровне. В Севергрупп много случаев возвращения. Первое – человек приходит с уникальной экспертизой. И второе – он понимает, как работается в другом месте, и начинает ценить нашу компанию. Он становится лидером, который продвигает ценности Севергрупп и рассказывает всем остальным, насколько нужно ценить то, как мы здесь работаем.
Как проходят дискуссии в ваших комитетах по талантам?
Есть несколько процессов, которые помогают нам культуру работы с людьми поддерживать. Например, биржа талантов. Это обсуждение, на которое HR-директора приходят с имеющимися у них потребностями или вакансиями, которые скоро возникнут. В то же время, они приносят информацию о талантах, которые по каким-то причинам могут остановиться в развитии на том месте, где сейчас работают. При обсуждении рождается много интересных решений. Десятки сотрудников переходят из компании в компанию именно потому, что мы открыто обсудили имеющиеся потребности и открыто предложили таланты.
Второй инструмент – это кадровые комитеты. Их начали проводить в 2010 году, то есть опыт большой. Это два комитета в год, где речь идет об управленческих командах и их резерве. Старт начинается с уровня цеха, торгового комплекса, с нижнего уровня менеджмента. Они проводят свои кадровые комитеты, и потом по цепочке вплоть до комитета акционеров, на котором генеральные директора компаний и вице-президенты рассказывают о своих подчиненных. Речь идет о состоянии резерва в определенных метриках, которые собирает вся компания по единой методологии, о качестве команды, о качестве резерва, о существующих проблемах. Например, о сотрудниках, которые не растут и которых хочется заменить. Кроме того, согласовываем пути развития для особо талантливых резервистов. Это дорогостоящие программы обучения, стажировки. Получается эффективная дискуссия, которую ведут сами генеральные директора.
Формального корпоративного университета в Севергрупп нет. Как выстроен процесс обучения между компаниями?
У каждой компании есть своя самостоятельная система обучения с сильными отраслевыми различиями, везде свои особенности. Почему мы не видим необходимости делать корпоративный университет? Потому что не совсем понимаем, как это добавит ценности тому, что делается сейчас. Самое главное – это понимание и разделение целей и методов, которые мы используем. При этом, допускаю, что для каких-то компаний создание такого формализованного института – это историческая веха, которая позволяет упрочить положение функции, добавить авторитета и вынести повестку, связанную с обучением кадров на уровень руководителей.
В Севергрупп есть целый ряд общих программ обучения, которые курируются управлением Северстали. Но при этом есть распределенная команда людей в других сферах бизнеса, которые вовлечены в этот процесс. Яркий пример – «Лидеры Севергрупп». Это группа из 40 руководителей ТОП-уровня, которые учатся вместе по серьезной модульной программе и которые в будущем становятся руководителями функций или генеральными директорами компаний. 30-40% получают назначение в течение ближайших двух лет после окончания программы. Это пример того, как функционирует то, что в других местах называется корпоративным университетом.
Как и чему учите резерв?
Есть универсальные вещи в развитии резерва, а есть те, которые нужно развивать применительно к конкретным ролям. Если говорить про общее развитие, то это четыре характеристики: people agility, mental agility, change agility, results agility. В этом году в рамках people agility большой фокус на эмпатическое лидерство, эмоциональный интеллект, на коучинговые инструменты в работе с людьми.
Но есть и навыки, привязанные к ролям. Например, если мы воспитываем резерв на генеральных директоров, то это программы, которые делаются совместно с серьезными школами, такими как Сколково. Там говорим о стратегии, об организационном развитии, о том, как работать с людьми, о финансах и т.д.
Резервисты имеют индивидуальные планы развития, которые призваны выращивать людей на конкретные роли. Общие программы акселератора дают хорошую базу.
Как долго длится трек индивидуального и совместного развития?
Первый горизонт – это резервисты с коротким сроком готовности – один-два года, иногда до трех лет, если речь идет о высоких позициях. Плюс, как правило, еще получение критичного опыта. Это либо стажировка, либо временный переход на другую роль, или получение ответственности за проект, в котором получит нужный опыт. И также в эту программу включены дополнительные мероприятия: коучинг, менторинг от кого-то из ТОПов Севергрупп.
Второй горизонт – это три-пять лет. К этой группе относится основная масса резервистов. Дело в том, что я не очень верю в стремительное развитие, когда прошел программу и тут же вышел на новую роль. Здесь путь может быть более витиеватым с переходом на промежуточные позиции, где человек реализует свой потенциал, получает необходимые навыки и компетенции.
Расскажите про ваш карьерный путь. В трудовой книжке всего две компании, в рамках которых динамики было очень много.
Действительно, записи в трудовой книжке связаны с двумя большими работодателями. Первые 10 лет я работала в компании ДЭНДИ ДИСТРИБЬЮШН, Дирол, Дирол Кэдбери. Основной путь я там прошла в отделе, который был частью коммерческой структуры, отдела продаж. Это, конечно, колоссальная школа, которую тогда давали только иностранные международные компании.
Потом перешла на работу в Северсталь. Начала свой карьерный путь заново, потому что перешла на роль старшего менеджера в отдел управленческого обучения и достаточно быстро выросла до начальника управления. Дальше было две позиции HR-директора в компаниях группы – Северсталь и Силовые машины.
Что мотивировало ваш переход в отечественную компанию?
Масштаб задач. Компания Северсталь была флагманом с точки зрения практик и масштаба проектов. Мне было интересно там себя реализовать. И я ни разу не пожалела о своем решении.
Переход из иностранной компании в отечественную, из кондитерки в металлургию – совершенно не так страшен как многие думают. Это нормально. Мне просто было очень интересно работать, у нас оказались одни ценности.
Вы человек с уникальным опытом и уникальными возможностями. Будучи в управляющей компании, общаетесь с акционерами, советом директоров, и это требует определенных навыков. Поделитесь секретами взаимодействия на таком уровне.
Первое, что приходит в голову, это честность и прозрачность в отношениях. Я сама, мои партнеры, генеральные директора, акционеры – все придерживаются правила, что честность лучшая политика. Открытость разговора, готовность честно обсуждать любые, даже самые сложные вопросы, объединяет и помогает выстраивать долгосрочные и продуктивные отношения.
Второе – это, конечно же, взаимное уважение и интерес к людям. Наша общая цель интерес к их развитию, вера в то, что от людей многое зависит. А после того, как мы убедились, что у нас единая платформа, одни ценности, все переговоры проходят несложно.
И, наверное, последнее – это партнерство, разговор на равных, готовность задавать друг другу неудобные вопросы. Я с огромным уважением и с огромной благодарностью отношусь к тем сложным вопросам, которые мне задают. Это заставляет поддерживать очень хороший уровень экспертизы, качество проработки материалов. Партнерство строится именно на профессионализме
Работает ли этот принцип на вашей команде и управленческом стиле?
Да. Моя команда очень сложная. У около двух тысяч HR в Севергрупп, и все они – мои функциональные подчиненные. В большей степени с согласованием каких-то вопросов я двигаюсь через генеральных директоров. Предпочитаю не идти с инициативами в компании до тех пор, пока они не разделены генеральными директорами. Это бессмысленно. Руководители должны быть заказчиками нововведений.
У нас очень сильная HR-команда, высокий уровень доверия друг к другу. Все они самостоятельные, совершенно состоявшиеся профессионалы, которые сами способны достигать своих целей. Моя задача как руководителя им помочь, вовремя оказаться рядом, чтобы они могли задать мне необходимый вопрос.
Тайм-код:
- 00:29 «Наши ценности очень похожи и в ритейле, и в металлургии»
- 02:59 «Достаточно примеров, когда на управленческие позиции люди переходили из производства в B2C-компании и показывали хороший уровень»
- 03:57 «Руководители, которые продвигают своих людей и заинтересованы в их развитии, считаются лучшими в Севергрупп»
- 06:48 «В компании ведется системная работа с теми, кто от нас уходит»
- 09:44 «Биржа талантов – это обсуждение, на которое HR-директора приходят с имеющимися у них потребностями или вакансиями, которые скоро возникнут»
- 13:59 «В Севергрупп есть целый ряд общих программ обучения, которые курируются управлением Северстали»
- 17:17 «Резервисты имеют индивидуальные планы развития, которые призваны выращивать людей на конкретные роли»
- 18:51 Про треки развития резервистов
- 20:40 Про личный карьерный путь
- 22:30 «Переход из иностранной компании в отечественную, из кондитерки в металлургию – совершенно не так страшен»
- 23:50 «Открытость разговора, готовность честно обсуждать любые, даже самые сложные вопросы, помогает выстраивать долгосрочные и продуктивные отношения»
- 27:52 «В Севергрупп около двух тысяч HR»