Тренды на технологическом рынке России обсуждают:
Светлана Борматова, генеральный директор Гринатом Простые Решения
Виктория Арабина, основатель агрегатора технологических проектов Venn

— Как технологически сложные системы становятся простыми решениями для бизнеса?
— Не боятся ли сотрудники компаний потерять рабочие места, отдав на аутсорсинг поддерживающие функции?
— Открыт ли «Гринатом Простые Решения» для сотрудничества с небольшими технологическими командами?
Об этом, а также о трансформации процессов, HR-бизнес-партнерах, импортозамещенном ПО, позиции «над схваткой» и «якорных» клиентах.

Тайм-код:

• 00:07 «Назвать нас стартапом будет не совсем верно, потому что мы находимся внутри госкорпорации «Росатом»  
• 01:35 «Наш опыт, наши IT-технологии упрощают жизнь заказчика»
• 03:07 «Нас, безусловно, мотивирует клиент»
• 04:25 «Мне кажется мы похожи на дорогой ресторан. У нас меню на один листик. Но все IT–продукты, которые мы сделали, нужны бизнесу, упрощают его работу»
• 06:10 «Они готовы отдать свои поддерживающие функции нам на аутсорсинг, потому что хотят такую же производительность»
• 08:08 «В Росатоме мы обслуживаем 200 тысяч табельных номеров и когда мы делаем робота, который будет это обслуживать, его цена становится достаточно незначительной»
• 10:04 «Когда из повестки HR-директора уходит HR-отчетность…. он становится HR-бизнес-партнером»
• 12:44 «Мы теперь несем трансформацию их бизнеса, показываем, что они у себя могут улучшить»  
• 15:47 «Уровень ошибок наших транзакций – одна сотая»
• 17:13 «Если говорить о новых клиентах, на ком мы хотим сфокусироваться, это компании с госучастием, крупный бизнес»
• 18:21 «В чем уникальность Росатома? У нас 10 индустрий. Есть моряки, ветряки, машиностроение, добыча и т.д.» 
• 20:38 «Мы же говорим про импортозамещение, все наши IT-продукты – это наша российская разработка»
• 21:44 «У нас весь HR был на SAP, мы написали и сейчас пилотируем свою программу «Атомкор», которая замещает SAP»
• 23:05 «Хочешь — бери комплексное решение, хочешь – бери частями.  Мы окажем сервисную поддержку на российском импортозамещенном ПО»
• 25:34 «Наше конкурентное преимущество в том, что мы над схваткой. Мы комплексно обслуживаем определенные индустрии»
• 26:52 «Каждый должен держать нос по ветру и понимать, что все крупные компании сейчас борются за хорошие кадры»
• 30:51 «Нельзя просто всем (подряд) писать о себе, надо разобраться, чем занимается компания и чем твой продукт может ей помочь»
• 34:13 Блиц-опрос

Светлана, расскажите о вашей компании, как она родилась и тяжело ли быть стартапом внутри крупной корпорации?

Мне кажется, сейчас в принципе быть стартапом не очень тяжело. Можно лежа на диване открыть компанию и заниматься каким-то бизнесом. С другой стороны, назвать нас стартапом будет не совсем верно, потому что мы находимся внутри госкорпорации «Росатом». Перед нами сейчас стоят цели по завоеванию новых рынков. Госкорпорация интенсивно создает новые бизнесы, новые компании и ставит перед нами определенные задачи, как в деньгах, так и в эффективности. Поэтому, да, мы — стартап, но мы — стартап при большой корпорации. Основное сильное качество, которое у нас есть:  нам не приходится придумывать все с нуля, мы пользуемся опытом корпорации, тем, что мы сделали за последние 10 лет внутри отрасли и уже эту компетенцию выносим на внешний рынок.

Расскажите о названии «Гринатом Простые Решения». Вроде бы вы предлагаете рынку технологически сложные системы, но при этом назвали их простыми. Какую ценность вы несете для внешнего рынка вне контура «Ростатома» и каковы сейчас основные внутренние показатели, которых вы хотели бы достичь?

Наш опыт, наши IT-технологии упрощают жизнь заказчика. Иногда, например, генеральному директору может казаться, что мы предлагаем слишком много поддерживающих функций, стоят они дорого и вообще все это очень сложно. Но наш опыт говорит о другом. Это просто, быстро, легко. Если ты нам доверишься, то можешь вообще забыть про свои поддерживающие функции (бухгалтерия, кадры, IT, юристы) и сфокусироваться на бизнесе, развивать компетенции и нажатием кнопки получать нужные ответы.

Рынок трансформируется, влияние иностранных компаний уменьшается. И такие компании как у вас, могут стать драйверами роста. Что еще мотивирует двигаться вперед, развивать новые продуктовые линейки?

Нас, безусловно, мотивирует клиент. Мы больше 10 лет работали с «Росатомом». Внутри отрасли 200 компаний, они все разные, но похожи по культуре, по духу и мы хорошо знали и понимали, как строить с ними работу. Когда вышли на внешний рынок, увидели, что там компании не живут по нашим правилам, у них другая культура, и мы у них учимся. Когда мы что-то даем новой компании, видим, как она трансформируется, как с нами она стала лучше, чем была без нас — это очень мотивирует, вдохновляет и хочется больше таких побед.

Какие цели вы ставите на ближайшие годы?

В «Росатоме» все серьезно, все планы у нас прописаны до 2030 года. Выручка, стратегия, риски. И сегодня может показаться, что это глупо, ведь каждый день что-то меняется, причем меняется кардинально. Я отношусь к этому так – должна быть печка, от которой ты пляшешь. Да, на десять лет вперед ты построил какие-то планы, но в то же время остаешься гибким. А что касается новых продуктов… много или мало их у нас… Мне кажется мы похожи на дорогой ресторан. У нас меню на один листик. Но все IT–продукты, которые мы сделали, нужны бизнесу, они упрощают его работу. И сегодня, когда мы общаемся с внешним заказчиком, мы его слушаем, слышим и готовы что-то делать под него. Мы можем брать любой продукт «Росатома», трансформировать его, убирать что-то ненужное внешнему рынку… Но мы не придумываем продукты с целью, чтобы продуктов было много, а потом кто-то их вдруг купил. Нет, мы аккуратно себя ведем, слушаем рынок и если надо, то готовы что-то разрабатывать.

У вас есть опыт работы со сферой пространственных данных. В чем суть вашего взаимодействия с «Росгеологией»?

Мы гордимся этим, потому что «Росгеология» – это крупная компания с госучастием и у них уже были централизованы поддерживающие функции. Но коллеги искали, а что еще можно сделать лучше. Мы с ними познакомились, они съездили к нам на референс-визит. И когда увидели нашу фабрику процессов, захотели сделать у себя то же самое. В процессе переговоров мы поняли, что они готовы  отдать свои поддерживающие функции нам на аутсорсинг, потому что хотят такую же производительность, такую же систему, такую же удовлетворенность конечного пользователя. И мы поняли, что можем это дать. Почему я верю в аутсорсинг? На рынке же много компаний… Есть IT-интеграторы, есть ОЦО и многие из них достигают предела своей эффективности. А в «Росатоме» мы обслуживаем 200 тысяч табельных номеров и когда мы делаем робота, который будет такое количество обслуживать, его цена становится достаточно незначительной. Если такого же робота делает компания численностью 10 тысяч человек, то окупать его она будет несколько лет, а сэкономит не так много. И поэтому мы наращиваем свой маховик и когда у нас будет не 200 тысяч, а 300 тысяч на обслуживании, то цена для каждого из нас (и «Росатома», и клиентов) будет становиться еще дешевле. Поэтому, когда я общаюсь с внешним рынком, я говорю, что мы точно можем сделать еще какой-то прорыв. Трудовой кодекс один на всех, безусловно, есть нюансы, но их не больше 20%, все остальное – стандартная, рутинная работа. И когда ты выстраиваешь процесс одинаково на одну компанию, на 200, на 500 компаний, этот процесс становится легким и понятным. Больше того, у тебя определенный список отчетов, согласующих лиц, определённые входы и выходы из процесса – это может работать не только в «Росатоме», но и в других компаниях. Я верю, что за аутсорсингом большое будущее.

Не боятся сотрудники таких больших корпораций потерять свое место?

Мы забираем транзакционную часть из процесса, а стратегическая остается на месте. И когда из повестки, например, HR-директора уходит HR-отчетность, это становится настолько прозрачным, что ему не надо приходить к генеральному директору и рассказывать сколько людей, какой возраст, какая средняя зарплата, какая себестоимость бухгалтера, еще что-то… У него появляется возможность заниматься стратегическими вещами, он становится HR-бизнес-партнером. Соответственно компетенции его команды будут расти. Он может, конечно, и вывести этих людей за периметр компании, а может начать с ними работать, развивать, обучать, и своим производственникам они  будут давать уже другой сервис. Мы же все время сталкиваемся с тем, что нет людей, трудно подобрать хороших работников, вузы выпускают не тех…  Грамотный HR думает на 10-20-30 лет вперед. Он понимает, что ему надо растить кадры, растить научных работников, чтобы его компания существовала 50-70-100 лет. Когда у HR освободилось время, он отдал свою транзакцию, он начинает строить будущее своей компании. Мы являемся двигателем прогресса, мы высвобождаем для них время, они начинают развиваться.

Когда вы работаете с вашими клиентами, вы привносите что-то в культуру их команд?  

Мы несем трансформацию их бизнеса, показываем, что они у себя могут улучшить (внедрить личный кабинет, HR-бизнес-партнеров, в бухгалтерии – витрину данных и другое).  Мы готовы их учить, мы показываем планку. Если ты хочешь, чтобы было так – вот такие компетенции должны быть у компании. То есть мы уже продаем даже не аутсорсинг, мы продаем трансформацию. Удовлетворенность работника завода (мы замеряем) должна быть 90-98%. HR на местах об этом часто даже не задумывались. А мы то 10 лет этим занимаемся, нас 10 лет оценивают рядовые работники, мы понимаем уже чего они хотят. И мы в новые компании приносим то же самое, говорим, что несчастный работник никогда не сделает счастливой свою компанию. Предлагаем набор инструментов, которые можно внедрить и поменяться. И когда я говорю с HR, их действительно возбуждает идея трансформации своей HR-службы, бухгалтерской, финансовой служб, потому что мы показываем новый горизонт. И на этом мы очень быстро договариваемся.

Мы уже упомянули «Росгеологию», а есть ли еще какие-то якорные клиенты или отрасли, в которых вам и вашей команде было бы интересно поработать в этом году?

Я воспринимаю (подписание договора с «Росгелогией») как начало, ведь надо исполнить то, что ты обещал. Я всех сотрудников учу, что они должны работать так, чтобы мне было не стыдно смотреть в глаза гендиректору. Это не значит, что они не должны совершать ошибки, ошибки естественны. Но заказчик должен видеть, что мы работаем с этими ошибками, мы их не пытаемся спрятать. У нас есть встроенная система качества, механизм, когда мы работаем с повторяющимися ошибками, просим наших заказчиков не прятать их, чтобы мы поняли причину и не совершили в следующий раз. Поэтому уровень ошибок наших транзакций – одна сотая.

Если говорить о новых клиентах, на ком мы хотим сфокусироваться-  это компании с госучастием, крупный бизнес, у кого не было 10-15 лет, чтобы как «Росатом» вкладывать деньги в IT, развивать команды. Эффективным быть нужно уже сегодня, у них нет этих 15-ти лет, никто не может вынуть из кармана большую сумму денег, чтобы все автоматизировать, набрать опытные команды. Некоторые думают, что купят одну звезду, которая придет и все наладит.  Ничего не получится, потому что процессы масштабные, сложные и на них должна работать целая команда, команда, которая уже имеет опыт. Я смотрю на компании с госучастием, вижу, что есть резерв для высвобождения ненужных затрат и есть мы, готовые в этом помогать.

В чем уникальность «Росатома»? У нас 10 индустрий. Есть моряки, ветряки, машиностроение, добыча и т.д. И когда мы приходим в такие же компании, мы говорим, что понимаем их. Наше большое преимущество в том, что мы — многофункциональный центр, в «Гринатоме» больше 10 тысяч айтишников, они разрабатывают, внедряют, поддерживают, улучшают. По всей стране этим занимаются. У нас больше тысячи бухгалтеров, кадровиков и т.д. То есть мы можем предоставить комплексную услугу.

Перед компаниями с госучастием сейчас стоят задачи по комплексному импортозамещению. Вы для себя ставите целью этот сегмент охватить и показать на своем примере, как можно эти задачи быстро закрыть?

Да, безусловно. Все наши IT-продукты – это наша российская разработка. Мы не берем что-то западное и не клеим этикетку. Мы задумались об этом несколько лет назад.  Сейчас все говорят про импортозамещение рабочих мест — у нас есть программа, которая в три раза быстрее это сделает. И это наша российская разработка. Есть своя роботизированная платформа, мы роботов делаем на российском софте.

Иногда на рынке я сталкиваюсь с тезисом, что у нас есть еще год или полтора, давайте подержим пока SAP, а дальше уже посмотрим на отечественные решения. Но мне кажется, лучше думать наперед и находить таких контрагентов, как вы…

Мне кажется уже не надо никуда смотреть, уже надо делать. А где доверие? Тот же SAP, много таких же крупных игроков было… А эти игроки в какой-то понедельник просто перестали брать трубки. Даже если они потом вернутся, персонально я бы не стала доверять.  У нас весь HR был на SAP, но мы написали и сейчас пилотируем свою программу «Атомкор», которая замещает SAP.

Подход в виде лоскутного одеяла на рынке сейчас виден, каждый пытается закрыть ниши первоочередных приоритетов, но при этом довольно редко, кто-то видит картину в целом. Какие сейчас продуктовые решения вы видите, как целевые для включения в линейку в ближайшее время?

Вы правильно сказали, что нужен взгляд сверху, мы этот взгляд имеем. Уже сегодня у нас есть «Атомкор» — это просто бомба для рынка. «Атом. Порт» — делает импортозамещение рабочих мест. «Мой голос» — программа «голосовалка», если вам надо, чтобы много людей проголосовали и быстро увидеть результаты. «Атом. Рита» — мы делаем роботов на российской платформе. Есть еще ряд программ. Но сейчас мы ставим перед собой задачу на все это сверху посмотреть, сделать комплекс. Хочешь — бери комплексное решение, хочешь – бери частями.  Мы окажем сервисную поддержку на российском импортозамещенном ПО.

Как бы вы оценили свой конкурентный рынок?

Рынок достаточно конкурентный, конкуренция заставляет тебя быть в тонусе. Мы всех своих конкурентов знаем, мы с ними дружим и понимаем, как мы расходимся по индустриям рынка. Кто-то в металлургии, кто-то в банковском деле, машиностроении… Чем сильнее будут конкуренты, тем сильнее будет в итоге продукт. А наше конкурентное преимущество в том, что мы над схваткой, мы комплексно обслуживаем определенные индустрии.

Как вы видите работу вашей корпорации с технологическими командами, со стартапами?

Это мое персональное мнение, думаю, что будущее за крупным бизнесом. Большой танк едет и ему нужно топливо, а это как раз умные люди, айтишники. Например, «Гринатом» закрывает более тысячи вакансий айтишников в год. Это говорит о том, что есть проекты, которые надо делать. Мы безусловно смотрим на рынок, на команды и готовы их привлекать. Здесь каждый должен держать нос по ветру и понимать, что все крупные компании сейчас борются за хорошие кадры.

Хочется поговорить еще про популяризацию, про открытость больших игроков для сотрудничества с небольшими командами…

Наши IT-директора все время где-то выступают, просто на эти конференции надо ходить. Нельзя просто так проживать ни одной минуты своей жизни. Если ты пошел на конференцию (минцифры и прочие крупные корпорации делают огромное количество разных конференций), ты должен оттуда что-то вынести, не стесняться задать вопрос, не стесняться попроситься в повестку, подискутировать. Зачастую бывает, что конференция есть, а людей на ней нет, или не то количество, на которое все рассчитывали. Все сейчас открыты. Если хочешь получить ответ, не бойся задать вопрос. Нельзя просто всем подряд писать о себе, надо разобраться, чем занимается компания и чем твой продукт может ей помочь. Когда ты молодой, горячий, не надо свой жар на всех распространять, ты его сфокусируй туда, где он нужен.