Алина Рыженкова, HR-директор компании Связной
Алина, вы как эйчар побывали в ритейле, в медийной отрасли и в алкоголе. Расскажите, чем эйчар-политика отличается, а что схожего в таких разных направлениях, эйчар-история универсальная или отраслевая?
Мне самой это было интересно, когда я переходила из одной компании в другую, и тогда мне казалось, что разницы нет, все ясно. Оказалось, что разница есть даже в скорости бизнеса, потому что пивная и алкогольная индустрия немного быстрее, чем другие.
Потом мне казалось, что должна быть огромная специфика, когда ты работаешь в медиа бизнесе. Специфика оказалась только в том, что медийные люди немножко по-другому мыслят. Даже те люди, которые сами контент не производят, поскольку они в этом бизнесе участвуют и там законы другие, что-то делается медленнее, люди перестраиваются, и вслед за ними перестраивается и эйчар. Но основные процессы такие же.
Переход в ритейл показал, что ритейл-бизнес самый быстрый бизнес: обратная связь от потребителя практически молниеносна. Человек приходит в магазин, и мы сразу видим — ему нравится или нет, удобно ему или нет. И задача бизнеса максимально быстро перестроиться.
Соответственно, все то что мы делаем в эйчаре, мы должны делать быстро. Если мы что-то делаем новое, мы очень быстро это пилотируем. Если это удачно, мы быстро запускаем, если не получилось, мы отменяем и ищем что-то новое.
Так что, разное у бизнесов – это скорость.
У ритейла есть такая репутация, что это наименее интеллектуальный из бизнесов, и когда мы интервьюируем директоров по персоналу — ритейл возглавляет хит-парад куда люди НЕ пойдут. Расскажите в чем плюсы и минусы ритейл-бизнеса.
Хочу сказать, что у меня тоже была такая мысль в свое время.
Мне казалось, что ритейл неинтересный, простой, купи-продай. На самом деле, оказалось, что бизнес очень интеллектуальный.
Каждый из нас, приходя в магазин, хочет получить хороший сервис. И лояльности у потребителя к ритейлу не сформировалось несколько лет назад – удобно тебе ходить в этот магазин, ты ходишь, поменяли вывеску, и это стал другой магазин, но тот же продуктовый и ты продолжаешь ходить в этот магазин, потому что тебе удобно.
А через какое-то время потребители стали говорить – секундочку нам неудобно, неинтересно, не очень чисто, не очень квалифицированные продавцы. Конечно, цена важна, но, тем не менее, я пойду туда, где меня лучше обслужат, дадут консультацию и улыбнуться. Поэтому и ритейл давно озаботился, как сделать так, чтобы от нас люди не уходили, чтобы приходили снова и снова.
Ситуация со Связным, который когда-то был просто магазином, где можно было купить гаджеты, а теперь мы продаем финансовые услуги и продаем очень успешно.
И этот момент, что в Связной ты можешь прийти не только для того, чтобы купить телефон или оплатить связь, но и сделать перевод своим родственникам, чтобы оплатить квартиру. Можно пойти в Сбербанк, в терминал, а можно зайти в Связной. И вот этот момент, что люди начинают приходить к нам произошел благодаря тому, что в свое время Связной озаботился тем, как сделать сервис для клиента удобным.
В бизнес-сообществе сейчас идет разговор, что эйчар мертв. Девочки, которые выросли из психологии, ничего в бизнесе не понимают, и давайте назначим эйчаром человека из бизнеса, бывшего генерального или финансового, он разбирается в бизнесе, а эйчар — это не более, чем инструментарий. У этой идеи есть и сторонники и противники. Как вы на это смотрите?
Я смотрю скорее положительно, потому что мне кажется, что опыт работы в бизнесе и, соответственно, понимание бизнеса изнутри, эйчару очень сильно помогает. Это такой серьезный ресурс в общении с этим бизнесом.
Когда ты там работал, и изначально знаешь, с чем приходится сталкиваться бизнесу, гораздо легче сделать те инструменты и отстроить все, чтобы было эффективно и удобно. История в том, что иногда бизнес сам не знает, что он хочет. Им кажется, что им что-то такое нужно, но они мыслят категориями результата. Нам нужно, чтобы у нас были такие люди, вот такие продажи. Но как туда прийти?
И обращаются к эйчар, в большинстве случаев они приходят и говорят, что нам нужен вот такой результат, помогите. И когда у эйчара есть четкое понимание, как это все построено, он увидит те вещи, которые порой даже бизнесу не очевидны.
И если HR-специалист пришел с педагогическим образованием, но у него была возможность поработать в бизнесе, пусть и краткосрочно, это уже будет очень большим ресурсом.
Мы делали программу, когда людей ротируют между подразделениями для того, чтобы у них создавался правильный опыт и кругозор по поводу всего бизнеса компании. И у нас была практика, когда мы брали менеджеров по продажам уровня операционного менеджера, отвечающего за небольшой город. Мы его брали на полтора-два года в эйчар. Он работал, как эйчар для коммерции и после этого все они были повышены до уровня региональных менеджеров, которые отвечали за регион.
И качество их как менеджеров, как управленцев, очень сильно выросло, по сравнению с изначальным уровнем после того, как они поработали в эйчаре. Потому что коммуникация совсем другая, то общение с людьми, которое лежит на плечах эйчара, очень сильно отличается от того общения, которое ведет руководитель.
У руководителя есть position power — я твой начальник, слушай сюда. У эйчара такого права нет. Единственное, где мы можем жестко стоять на позициях – это законодательство. Нельзя нарушать трудовое законодательство.
Здесь вы слушаете только нас и делаете так, как мы говорим. Во всех остальных вопросах все очень гибко. Пойти и убедить людей, что то, что я предлагаю верно, когда у тебя нет position power не так-то просто. Поэтому эти навыки общения с людьми, навыки влияния, убеждения. Они расширяют палитру. Это были очень удачные кейсы.
В классическом споре между тем, что должен делать эйчар и линейный руководитель, кто должен сказать «мы тебя увольняем» или ты недостаточно хорош?
Буквально на прошлой неделе был разговор с моим мужем, который является менеджером, и у него есть эйчар в компании. И вот мы с ним очень сильно поспорили по поводу кто, что должен делать. Он считает, что если происходит ситуация увольнения или любая критическая ситуация, то эйчар должен это сделать. А я очень жестко стою на позиции, что это должен делать менеджер.
Начнем с того, что ситуация увольнения не происходит просто так, есть какие-то серьезные причины. И если эти причины находятся в области результатов работы сотрудника, то, как бы эйчар не старался, у него просто нет базы. Руководитель видит этого сотрудника каждый день и именно он оценивает результат его работы. Эйчар даже права такого не имеет. Это ответственность руководителя.
Другое дело, что эйчар безусловно помогает, быть рядом с руководителем, помочь с ними поговорить. Это желательно. Иногда руководители бывают чрезмерно жестки к своим сотрудникам и люди уходят с таким ожесточенным сердцем на компанию. И такого, конечно, хочется избежать. А когда даешь человеку честную обратную связь, он в основном, все понимает. Для человека, которого увольняют это огромный стресс, и если руководитель объясняет, почему это происходит, то уровень стресса должен снижаться.
Есть еще одна наша национальная особенность, наши менеджеры не любят и не умеют взаимодействовать с людьми. Они скорее жестко контролируют, как менять эту культуру?
Я не очень с вами соглашусь. На мой взгляд, давно уже все поменялось. Конечно, наверное, где-то еще остались компании, где принято так. Но это в компаниях, где руководители старой закалки.
У людей, у сотрудников райдер по отношению к работодателю очень сильно вырос.
Мы это видим каждый день, когда люди приходят на интервью. Люди ценят неформальное общение, возможность прийти к руководителю не тогда, когда у тебя есть погоны, а когда у тебя есть дело. Это становится наиболее важным, особенно для профессионалов, которые ценят себя и свой вклад. Они приходят на работу не для того, чтобы с 9 до 18, зарплата и все, они приходят для того, чтобы делать дело. И для них возможность принимать решение, иметь огромный кусок ответственности, иметь возможность посоветоваться, а не получить директиву. Оно с каждым днем становится все более актуальным.
По поводу райдера, становится все более интересно, какой социальной жизнью люди могут жить внутри компании. Помимо интересной работы, соцпакета люди спрашивают — а что еще?
Поделюсь своим персональным мнением, что розница – это такое молотилово, куски мяса в разные стороны, с хамоватыми продавцами, везде камеры, чтобы не украли. И тут появляется Связной, который имеет другие кейсы. В чем и почему Связной другой в отличие от другой розницы? Как это создается изнутри, с эйчаровской точки зрения?
Мне кажется основная причина в том, что энтузиазм людей, которые строили и делали компанию, был огромным. Им настолько было интересно построить именно такой бизнес, именно такой магазин, такую сеть, в которую люди идут. Заходят и уходят с улыбкой.
Конечно, это коммерческая структура, но вот это качество, которое вы получаете в Связном, важно для всех людей, которые эту компанию строили. Радостная новость в том, что эти люди до сих пор в компании. Ощущение того, что это продляется сквозь годы, есть.
Культурное ДНК сохраняется, потому что люди эти есть до сих пор? Или есть механизмы трансляции этого ДНК в новых людей?
Естественно есть механизмы. Они не сильно отличаются от того, что делает любая компания. Есть программа адаптации, регулярно меняется, но все-таки этот код передается людьми, руководителями в первую очередь.
У нас недавно было 20-летие компании. И мы награждали людей, которые работают все эти годы. И когда они все вышли на сцену, там стоял водитель-экспедитор, руководитель одного из крупнейших подразделений, генерирующих прибыль компании.
И между ними было еще много людей, которые пришли в Связной, когда это еще были палатки, и они продавали телефоны. За долгие годы в компании они прошли через разные подразделения и до сих пор в компании остаются и будущее свое связывают с компанией.
Они воспитали следующее поколение менеджеров, а те, в свою очередь, следующее, и все до сих пор находятся в компании. Мне кажется, для всех остальных это является серьезным сигналом.
Когда я пришла в компанию и начала знакомиться с менеджерами, я никак не могла найти человека, который работал бы меньше 3 лет, обычно 8 лет, 10 лет, 19 лет. Я просила показать мне человека, который бы работал менее 3 лет, то есть это не то, что ты ожидаешь от ритейла.
Ты ожидаешь тяжелую атмосферу, выжимают соки, каждые три года меняется команда, а на деле совсем иначе. Люди находятся на своих местах давно, передают экспертизу, если переходят на другое место. И вот этот микроклимат внутри компании передается абсолютно всем. Приходят новички, и они сразу начинают это чувствовать.
Мы очень внимательно подходим к подбору людей. У нас огромное количество критериев на вход, для того чтобы прийти работать в Связной. Ориентация на клиента — это одна из ключевых вещей для нас. Мы не берем людей, если видим, что они не способны общаться с клиентами.
Мы меряем это с помощью кейсов и ролевых игр. У нас интервью проходит в группах. Один из аспектов это ролевая игра, и мы можем увидеть, как человек ведет себя в ситуации, когда ему нужно принимать решение. И только после этого мы принимаем решения.
Носителями ДНК-культуры являются все-таки менеджеры. Как подбираются они в этот микрокосмос?
Надо, чтобы они произрастали внутри.
Самый фокус добиться того, чтобы внутри компании был лифт, который бы выталкивал людей наверх.
Конечно, HR всегда выстраивает какую-то систему. Оценка результата, оценка компетенции, различные инструменты для оценки профессионализма сотрудников. Но всего этого недостаточно, если менеджмент не видит людей.
Мы стараемся делать так, чтобы топ-менеджеры общались с людьми разных уровней. Это происходит и потому, как устроена сама работа. У нас нет такого, чтобы на совещания приходили только руководители.
Если есть ответственный сотрудник, который рулит каким-то процессом, он обязательно присутствует на совещании, и я как директор вижу и слышу человека, который по иерархической лестнице от меня очень далеко. Но возможность увидеть людей в деле появляется.
Мы, например, делали встречу нашего президента Майкла Тача с топ-100 руководителей компании. Те, которые возглавляют основные функции. Скажу, что Майкл знал всех, кого-то больше, кого-то меньше, но всех! И это общение происходило с интересом, потому что обсуждались и те вопросы, которые волновали Майкла, и те которые волнуют наших руководителей. Когда человек из Калуги или из Омска приходит на встречу и рассказывает, что придуманное – это здорово, но нам неудобно, потому что так-то и так, происходит обратная связь. Поэтому, обращаясь к рецепту, как сделать, чтобы люди были видны, с ними нужно разговаривать.
У Связного были разные времена, было очень сложное время турбулентное, когда писали негативные статьи о банкротстве. Как пережить такие времена и не дать людям разбежаться? Как сохранить мораль коллектива, взбодрить? Что в этой ситуации может сделать эйчар?
Здесь нужно отметить, что очень много было правды. Про это писалось, хотя писалось про другие активы. При том, что финансово компания чувствовала себя превосходно и показывала очень хорошие результаты и продолжала это делать. Сотрудникам это было неприятно, момент сложный.
Когда пресса использовала такие не лестные заголовки о Связном, безусловно, был тяжелый эмоциональный фон. Что важно в такой период? Коммуникация, честная коммуникация. Мы часто собирали людей.
Каждый раз, когда происходила какая-то резонансная история, мы собирали людей и объясняли им, что на самом деле происходит. Не то, как пишут журналисты, ведь им важно дать жареное, а с точки зрения реалий. Происходит ли это со Связным или это на уровне акционеров и к Связному отношения не имеет. Люди должны были понимать. Крайне важно, чтобы эту коммуникацию люди получали не только от руководителя компании, а и от своих непосредственных менеджеров. Люди задавали любые вопросы, любые сомнения, все это должно проговариваться и доноситься до людей.
Когда ты сидишь в небольшом уральском городе, выступление президента компании Майкла Тача очень важно. Но еще тебе очень важно, что скажет твой непосредственный руководитель и не собирается ли он увольняться. И в этой ситуации никто не уволился!
Были случаи, когда мне прислали с торговой точки фото, где ребята повесили на двери объявление «не надо нас жалеть, нас никто не увольняет. Мы прекрасно работаем. И не надо нас хвалить за то, что мы не бросаем компанию в тяжелый момент. У нас все в порядке». Люди работали активно, особенно в конце года, когда у нас самый горячий сезон. Самый нужный товар был айфон. И людям было чем заниматься. Но то внимание, с которым мы подошли к тому, чтобы честно рассказывать людям о происходящем.
И еще есть важный момент того, как мы сами себя чувствовали. Мы потратили много времени, чтобы поговорить между собой, выяснить, о чем мы думаем, о чем беспокоимся. И выровняли свое собственное эмоциональное состояние.
Для нас важно и принципиально – не врать людям, не обманывать.