— Какие задачи пришлось решить HR-службе после объединения брендов?
— Где М.Видео-Эльдорадо ищет молодых талантливых сотрудников и какие возможности карьерного роста предоставляет?
— Правда ли, что Wylsacom стал сотрудником группы компаний? И что дает такая коллаборация?
О специфике работы HR-менеджмента группы компаний после объединения двух крупных игроков российского ритейла говорят:
Ирина Петрова, директор по организационной трансформации и персоналу М.Видео-Эльдорадо
Артем Кодолов, основатель и CEO HR Tech платформы SkillCode
Вы долгое время работали в международных компаниях. Как считаете, в чем ключевое отличие HR-бренда М.Видео-Эльдорадо от тех компаний, где вы работали раньше?
Да, я имею большой опыт работы в Coca-Cola, там многолетняя история создания международного бренда. Придя в М.Видео-Эльдорадо видела своей задачей собрать воедино наследие, имеющееся в Эльдорадо и в М.Видео, и сделать новую культуру, основываясь на тех крутых вещах, которые в компаниях работали, были знаковыми на рынке.
С какими сложностями вы, как HR-директор, столкнулись?
Когда я присоединилась к компании, технически слияние уже произошло. Осложнилось все тем, что случилось это во время пандемии, многие продолжали работать удаленно, особенно офисные сотрудники.
Появилось три большие группы людей: одни – из М.Видео, другие – из Эльдорадо и треть – те, кто стал частью коллектива во время пандемии и оказались на «удаленке». Добавлю, что большое количество новых молодых талантов было привлечено в компанию в 2022-2023 годах. И им важно было понять, в какую компанию они попали.
В рознице все было абсолютно по-другому, были магазины М.Видео, были Эльдорадо, и когда произошло объединение на уровне региональных директоров, то, конечно, остро стоял вопрос, а кто станет региональным директором, человек из Эльдорадо или из М.Видео? В рознице сильнее всего чувствовалась разница культур. Поэтому, когда я пришла на работу, мне предложили пройти стажировку и в Эльдорадо и М.Видео, чтобы понять лучше их культуры.
В начале 2023 года было принято решение создать одну идеологию, одну миссию, один сет ценностей для всей организации и внедрить их. Была собрана большая команда амбассадоров разных специализаций, спрашивали и учитывали мнение каждого из них, важно было найти идеальное сочетание, которое бы вносило вклад каждого амбассадора, отражало стратегию компании и самое главное – было бы принято на всех уровнях внутри компании. Далее именно амбассадорам было предложено распространять эту культуру в своих регионах среди коллег.
Насколько заметны происходящие изменения, где больше сопротивления в М.Видео или в Эльдорадо?
Везде работают люди, и сопротивление есть везде. Но важно понимать, что сопротивление происходит тогда, когда человек не понимает, зачем это надо. Важнее здесь говорить про то, насколько близки ценности и культура компании.
Ежегодно проводится опрос о вовлеченности сотрудников во все внутренние процессы, и в этом году в него был добавлен вопрос про ценности, насколько они близки людям, насколько компания следует этим ценностям. В итоге оказалось, что 90% сотрудников разделяют и принимают корпоративные ценности и культуру. Это большая победа.
Но говорить о том, что удалось изменить культуру организации за один год, нельзя, это не так. Чтобы все сотрудники поверили в новые ценности и их разделяли, нужно перестроить процессы, показать изменения в подходах, начиная с ТОП-менеджеров, нужно проявить заботу о персонале, и тогда она будет транслироваться на покупателей. Когда это произойдет, можно будет сказать, что мы действительно поменяли культуру и внедрили новые ценности внутри организации.
Каковы ключевые ценности компании сегодня?
Мы делим их на две группы: хард и софт. Есть вещи обязательные, они не поддаются никакому сомнению, это фундамент. Первое – клиентоориентированность. Если сотрудник не ориентирован на внешнего и на внутреннего клиента, то бизнес не будет развиваться. Второе – это результативность. Третье – гибкость. М.Видео-Эльдорадо – большая компания и должна быстро реагировать на все изменения, эта гибкость внутри сознания, структур, процессов, подхода к клиентам, является основополагающей, чтобы достигать результата и показывать клиентоориентированность нашим покупателям.
А если говорить про софт, то первое – это партнерство, особенно в кросс-функциональных командах. Это ключевой аспект, позволяющий быстро реагировать на все изменения. Второе – честность. Если нет честной обратной связи руководителю, партнеру, то бизнес не сможет быть успешным. Такие ценности являются в группе компаний фундаментными.
Как построена работа по удержанию талантов в компании?
Сегодня из-за демографического кризиса сложно найти правильных людей, которые готовы разделить идеологию организации и работать на результат. Было решено, что 80% всех назначений в компании должны происходить изнутри, то есть мы должны выращивать свои таланты, отсюда появилась идея возобновить программы работы со студентами последних курсов ВУЗов или выпускниками. Предоставляется возможность поработать полгода и посмотреть на компанию изнутри, выполнить какой-то проект, получить новые знания, опыт, защитить проект и потом принять решение.
Также есть возможность прийти на практику на месяц, далее, если интересно, прийти на стажировку, а потом занять конкретную позицию внутри компании. Есть Школа резервистов, когда молодых талантливых ребят, которые показывают высокую эффективность рассматривают на должности директоров магазинов. Они проходят обучение и попадают в резервный пул. Дальше из директоров вырастают в территориальных менеджеров, а из территориальных в региональные.
Что касается офисных служащих, то проводится прозрачная калибровка талантов на всех уровнях, ребята знают, где они находятся, куда дальше будут двигаться. Оказывается помощь в подготовке индивидуального плана развития. Но за него несет ответственность сам сотрудник, наша позиция такая – если хочешь расти в организации, мы даем инструменты, а развиваешься ты сам.
А как засветиться в рознице и претендовать на то, чтобы возглавить магазин?
Существует комплексный рейтинг у каждой категории сотрудников розницы. У каждого человека есть свой персональный NPS, который влияет не только на рейтинг сотрудника, но и на его материальную составляющую.
К примеру, сотрудник попал в пул резервистов, и чтобы двигаться дальше, нужно находиться в ТОПе этого рейтинга, пройти обучение, проявить себя, выполнить различные проекты, поработать в региональных командах, защитить проект перед ключевыми стейкхолдерами. Такие этапы проходят резервисты перед тем как получить назначение.
За какой срок рядовой сотрудник может дорасти до директора магазина?
Раньше это занимало пять лет, но сейчас ситуация очень быстро меняется и теперь на такой рост уходит от двух до трех лет.
Давайте поговорим про маркетинговые инструменты. После ухода из России большого количества брендов компании идут на разные ухищрения, чтобы вызвать больше доверия к своему бренду. У М.Видео-Эльдорадо была очень крутая активация, коллаборация с Wylsacom. Расскажите об этом.
Нам было важно коллаборироваться с экспертом в технике и важно было наладить близость между ним и сотрудниками. Wylsa приходит на конференции, запускает интересные конкурсы среди сотрудников по знанию техники, по экспертизе, по клиентоориентированности.
Периодически, особенно в канун Нового года в розницу выходят работать и офисные сотрудники, чтобы помочь во время высокого сезона. В декабре Wylsa к нам присоединился, посещал магазины, общался с розницей. Очень важно, чтобы герой, который представляет компанию, действительно, был частью команды, и сотрудники в него верили.
Огромная благодарность маркетинговой службе за то, что выходим за границы просто рекламной кампании, и человек становится частью нашей команды.
Еще про маркетинг и рекламу. М.Видео позиционировало себя как место высокого качества обслуживания, у Эльдорадо напротив был немного хулиганский образ. А как сегодня строится рекламная кампания?
Это коммерческая тайна, но переворот в маркетинге происходит.
Расскажите, почему людям кайфово работать в М.Видео-Эльдорадо?
Начну с себя и скажу, что, когда есть свобода, есть ответственность за решения, которые принимаешь, это очень круто. Если ты смелый человек, тебе нужна эта свобода, чтобы принимать решения. Вторая важная составляющая – доверие. Когда тебе доверяет акционер, руководитель, команда, они готовы за тобой идти, и поддержать, это дорогого стоит. Страсть к тому, что ты делаешь, помогает показывать высокие результаты, получать удовольствие от достижений.
Если говорить про ребят, которые к нам приходят на стажировки, они часто говорят, что их сразу пускают в сердце организации, в ключевые функции: коммерческую, логистическую, где они сразу видят все процессы, про которые раньше только читали в книжках. Вторая вещь, которую отмечают, это гибкость и скорость. Все хотят быстро получить результат и двигаться дальше в другую функцию, на другую роль, к другому руководителю, в другой проект. Мы готовы это предоставить.
А если говорить про экспертов, которые к нам приходят на работу, то, наверное, ключевое – мы готовы дать возможность взяться за новый челлендж, доказать самому себе и компании, что любая неизвестная задача по плечу.
Для каждого уровня кандидатов найдется что-то свое. Главное – понимать, чего хочешь достичь и какую работу мечты хочешь получить.
Порой достучаться до HR-директора бывает крайне сложно. Видите ли вы в этом проблему?
Я 18 лет отработала в Coca-Cola и могу сказать, что это очень закрытая компания. Там нет нетворкинга, общения с коллегами из ритейла или с коллегами из других индустрий. Основное общение происходило между странами.
В М.Видео меня сразу познакомили с HR-директорами компаний-партнеров, они готовы были рассказать про нюансы отрасли. Благодаря коллегам, моя адаптация прошла безболезненно и без каких-либо разочарований.
Есть более открытые компании, которые готовы чаще встречаться, экспериментировать, давать возможность стартапам пробовать что-то на своих площадках. А есть компании более закрытые в силу стадии своего развития или в силу бизнес-модели. Поэтому обижаться или говорить о том, что HR там недоступен, я бы не стала.
Я бы сказала о том, что всегда должен быть кто-то в HR, кто будет доступен для внешнего мира, кто будет собирать лучшие практики, смотреть интересные стартапы, обмениваться мыслями внутри своего HR -сообщества.
Что сейчас на рынке HR-сервисов в России происходит? Чего сейчас вам как HR-директору не хватает с точки зрения инструментария?
Сейчас HR и диджитал – это одно целое. Но мы говорим о том, что нужно разделять, что стоит автоматизировать, а где оставить подход human to human. Очень важно не уйти в избыточную автоматизацию.
С другой стороны, хочется иметь инструмент, где будет возможность завязать мотивационную систему, оценки вовлеченности, карьерные треки и так далее в единой карточке сотрудника, с сохранением исторического трека, экзит-интервью, чтобы это было заархивировано… Такого инструмента пока нет, хотя есть понимание, как он должен выглядеть. Но, во-первых, скорее всего, это огромные инвестиции, второе – чистота данных, третье – нужна интеграция с внутренними, с внешними системами.
Ваши личные цели в работе до конца 2024 года?
2024 год для группы компаний – год определенного вызова и очень важно, чтобы все талантливые люди, которые пришли в М.Видео-Эльдорадо, почувствовали себя частью большой организации, совершили первые победы.
Еще одна задача в том, чтобы наша культура и ценности попали в умы и сердца людей.
Третья цель – создание клиентоориентированной и экспертной розницы.
Тайм-код:
- 00:07 «В М.Видео-Эльдорадо видела своей задачей сделать новую культуру»
- 01:45 «Когда я пришла на работу, мне предложили пройти стажировку и в Эльдорадо и М.Видео, чтобы понять лучше их культуры»
- 05:40 «90% сотрудников разделяют и принимают корпоративные ценности и культуру. Это большая победа»
- 08:47 Про ключевые ценности компании
- 11:18 «80% всех назначений в компании должны происходить изнутри, то есть мы должны выращивать свои таланты»
- 15:00 О том, за какой срок рядовой сотрудник может дорасти до директора магазина
- 17:15 Про коллаборацию с Wylsacom
- 21:40 «Для каждого уровня кандидатов найдется что-то свое. Главное – понимать, чего хочешь достичь»
- 24:31 «Всегда должен быть кто-то в HR, кто будет доступен для внешнего мира»
- 29:02 «Сейчас HR и диджитал – это одно целое»
- 33:00 «2024 год для группы компаний – год определенного вызова»