Олег Кийков, директор по персоналу Магнитогорского металлургического комбината
Я хочу начать наш разговор с того, что такое легендарная «Магнитка»?
Для многих людей моего поколения слово «Магнитка» очень много значит. Это флагман российской металлургии, легенда российской металлургии.
Комбинат расположен в городе Магнитогорск, численность города – 400 тыс. человек. При этом, более 100 тысяч человек, так или иначе, соприкасаются с комбинатом. Из них более 50 000 человек работают на площадке и непосредственно связаны с производством. Это гигантское производство с большой социальной ответственностью.
За 90-е, 2000-е годы производство развивалось таким образом, что появлялись и горнорудные бизнесы, приобретались активы за рубежом, создавалось производство метизов. Конечный продукт ММК – это одна площадка или есть что-то еще?
Мы объединяем несколько десятков предприятий, крупнейшая – металлургическая площадка. Плюс к этому есть большой холдинг Белон, который обеспечивает нас углем. Есть метизная площадка и много различных сервисных предприятий. Основной компонент – это руда, она покупная.
Раньше Магнитка строилась на горе Магнитная, уникальном источнике сырья. К сожалению, она свои ресурсы исчерпала. И на сегодня мы являемся крупнейшим покупателем руды, окатышей, концентратов и других видов сырья. Поэтому мы локализовали свое внимание на производственной площадке.
Площадка обладает не только уникальными специалистами, но и уникальными технологическими мощностями.
Мы считаем себя одними из лучших производителей металлопроката для автомобилестроения, для судостроения.
Когда старые советские предприятия вошли в состав частных холдингов, а металлургия – это циклическая отрасль, и нужно было учиться держать низкую себестоимость, все озаботились модернизацией и операционной эффективностью. Что в этом направлении, в смысле HR, делает ММК? В ракурсе управления персоналом?
По модернизации. Оснащение комбината по направлениям горячей и холодной прокатки – это наша гордость. Это уникальные современные прокатные мощности.
В части персонала, здесь сложнее. И, в первую очередь, речь идет о некоторых характеристиках персонала Магнитки и многих других металлургических мощностей.
В чем специфика? Находясь в сравнительно небольших городах, эти гиганты сосредотачивают на себе всю инфраструктуру городов. Это хорошо и плохо одновременно.
Если говорить о том, что хорошо, то мы имеем уникальный, профессиональный состав металлургов. Уникальный в том, что они являются металлургами в 3-4 поколении. Когда ребенок помнит еще руки деда, которые пахли металлом и маслом – это дает ни с чем несравнимую профессиональную ориентацию. Этим людям совершенно не надо объяснять специфику заводского производства, заводской дисциплины, самоотдачи. Кроме того, эти люди не только знают по воспоминаниям отцов и дедов, они закончили специальные учебные заведения, чаще всего ВУЗы.
Представьте себе, что в цехах комбината работает 20%, а иногда и 30% людей с высшим образованием. Есть мастера с кандидатскими степенями. Есть цеховые специалисты с докторскими степенями. Это высочайшие профессионалы. Так вот, с одной стороны, это замечательно – отсутствие текучести, потому что город сосредоточен на комбинате. Текучка – 1-2% в год – это критически низкая текучка, потому что обновление необходимо.
Итак, мы имеем высочайший по профессионализму коллектив, который имеет и генетические и образовательные корни. Это наше богатство и огромная ценность.
С этой ценностью есть некие другие принципы, другие качества: самоотдача, если родине нужен металл – дадим столько, сколько нужно, любой ценой. Принципиально важно то, что «любой ценой» — это не всегда эффективно. И часто не эффективно. И вот представьте, каким образом добиться той производственной эффективности, которой обладают наши конкуренты. Это китайские, европейские компании.
Европейцы, наверное, более оснащены технологически. У китайцев, наверное, труд дешевле или их эффективность кроется в чем-то другом?
Мне ближе точка зрения историка и философа Ивана Ильина о неких национальных особенностях. Говоря о них, мы должны сказать, что русская национальная особенность не совсем восприимчива к эффективному массовому производству.
Есть поговорка – если русский делает два пельменя, то они все равно разные. Поэтому, здесь принципиально, что мы должны освоить не только творческий подход к делу, но и еще возлюбить регламент и форму. Они являются основой качества. И вот как это приложить на комбинате – это одна из самых важных проблем. Это сложно.
Если мы возвращаемся к роли HR, то это некий селекционер, который выделяет нужное поведение и таким образом формирует команду. Принципиально важно понять, какое поведение необходимо и принципиально важно артикулировать.
Будем называть это корпоративной культурой, подходами, принципами – не суть важно.
Далее, если говорить о небольших компаниях, то они эту селекцию проводят очень просто – за счет приема и увольнения. То есть, они подбирают с рынка тех людей, которые необходимы, которые вписываются в корпоративную культуру предприятия.
И вот здесь у нас совершенно другая миссия – у нас селекция не за счет подбора новых людей, а за счет того, что у нас огромные коллективы. Мы должны использовать важнейшее качество трудового ресурса – способность развиваться.
Ключевая тема – русская культура против авось… Как это решается?
Вместо «авось» я бы использовал другое сравнение. Творческий человек, когда становится у металлургической печи, пытается элемент своего творчества привнести в продукт: иногда это надо, а иногда может страдать качество.
С другой стороны, можно привести противоположный пример. Нам нужно творчество, когда мы говорим о повышении эффективности, о повышении различных показателей культуры. Нам нужна креативность. Найти баланс здесь проблематично.
Что делает конкретный Олег Кийков на конкретном ММК? Что у вас работает?
Давайте мотивировать нужное поведение. Если мы нуждаемся в проявлении творчества и энтузиазма у работников в части инновационного мышления, то мы должны каким-то образом их мотивировать. Не всегда это денежная мотивация.
Нужно отмечать это поведение, когда работник четко выполняет все операции, выполняет требования охраны труда, фиксировать это поведение. И подбирать инструменты. Это может быть «Доска почета», может быть «Благодарность от руководителя», может необходимо подойти и сказать публично «Спасибо», обратить внимание на человека.
Как научить линейных руководителей благодарить? Они никогда этого не делали, как научить?
Научить элементарно, а вот изменить культуру далеко не так просто. Безусловно, необходим личный пример.
На комбинате категорически запрещается появление любого руководителя без каски, без очков, без спецодежды. Какие-либо действия, которые не согласуются с нормативами, являются нарушением и осуждаются. И это все личный пример.
Есть другие ходы в этом направлении, в направлении безопасности производства и охраны труда – это требования к линейным мастерам, к рабочим. Принципиально важно, чтобы это поведение было всегда отмечено тем или иным способом (отмечать, благодарить).
Раньше существовали разные способы групповой ответственности, премирование, но это не самые эффективные способы. Эффективнее просто отмечать нужное поведение.
Нужно ли платить за правильное поведение?
Да, мы можем платить за правильное поведение. Когда человек демонстрирует правильное поведение, он заботится не только о своей безопасности, но и об окружающих. Он является и ментором, и наставником в отношении трудового коллектива. Он не может пройти мимо какой-то опасной ситуации. И это должно поощряться.
Есть кейс: когда приводишь маленьких детей на производственную площадку, потом просишь этих детей нарисовать картинку-рассказ о том, как работает ваш папа, обращаешь внимание — нарисуйте, что папа должен быть осторожным, внимательным. И потом вот эти незатейливые рисунки оформляешь в виде календаря. Когда на столе или на стене висит календарь с рисунком дочки «папа, будь осторожен» — это тоже способ воздействия.
Изменение культуры – это процесс многофакторный. И совсем не короткий.
Наверное, Вы замечали, что на смену тем людям, которые «без каски и любой ценой» приходит некое новое поколение, условно назовем поколение «Яндекс». Они не готовы годами ждать продвижения, они хотят быстрее, ярче, интереснее. Есть это на региональных промышленных предприятиях?
Тенденция не очень заметна. Резкого разделения я не вижу. Мне кажется, что молодое поколение, приходящее на комбинат, мало чем отличается от их отцов, которые когда-то приходили. Они так же мотивированы, имеют те же ценности. Они так же работают с огромной самоотдачей.
И, к сожалению, если я мастер, если начальник цеха, то я отвечаю за все. На западных предприятиях все очень четко: я отвечаю за этот ресурс, за этот ресурс и за этот, и все!
Чаще всего наши специалисты отвечают за все. С точки зрения мировой практики – эта практика порочна. Нельзя отвечать за все, надо измерять сферу своей ответственности. Это называется эффективностью отношения результата к затраченным ресурсам.
Если смотреть на ближайшие несколько лет, то, что будет в зоне вашего особого внимания?
Изменение культуры. Мы должны очень четко дать сигнал нашим коллегам линейным руководителям – сигнал производственной и экономической эффективности. Этот сигнал нужно замерять. Всего лишь нужно сказать, сколько человек расходует газа, электричества и других ресурсов.
Тогда мы говорим, что твое поведение является эффективным, и вот твой результат. Если мы этого не делаем, если мы не знаем, сколько бригада потратила ресурсов, то они абстрактны.
Когда мы начинаем измерять это, объяснять людям, что они отвечают за этот конкретный параметр, происходит следующее движение в HR. Мы начинаем этих людей мотивировать, стимулировать.
Если мы этого не делаем, то у нас чаще всего работник начинает ориентироваться на своего руководителя. А как руководитель хочет? Что он хочет? Это другая мотивация.
Плюс к этому, металлургические предприятия страдают таким недостатком как отсутствие толерантности к ошибкам. Когда 160 тонн раскаленного металла над головой, то здесь об ошибках речи быть не может. Нет у нас в культуре толерантности к ошибкам. И особенно это касается металлургической отрасли. Толерантность нужна, иначе добиться эффективности в творчестве невозможно.
Поэтому, мы должны очень четко научить руководителей повышать эффективность за счет сокращения используемых ресурсов, или за счет повышения результата. Целевого результата. Мы должны выделить и мотивировать это поведение.