— Трудно ли наладить коммуникацию среди сотрудников разных возрастных и цифровых поколений?
— Как часто Ростелекому приходится хантить кадры у конкурентов и что помогает удерживать своих специалистов?
— Как разработчик нейронных сетей использует искусственный интеллект в своих процессах?
А также о возможностях перехода внутри холдинга, сроках карьерного роста и людях, как главном и самом дорогом ресурсе.
О сложностях выстраивания HR-процессов внутри работодателя-гиганта говорят:
Александр Аверин, директор по персоналу блока ИТ Ростелеком и Ростелеком Информационные Технологии
Артем Кодолов, основатель и CEO HR Tech платформы SkillCode
В чем сила HR-бренда Ростелеком, чем компания выделяется в своей нише и в целом среди российских работодателей-гигантов?
Сегодня в Ростелекоме ведется работа над тем, чтобы структурировать HR-бренд и прописать, чем конкретно он будет выделяться на рынке. Одно время в компании была концепция: «Приходи к нам и сделай лучше». Ростелеком крупная организация и получает большое количество хейта по разным поводам. В связи с этим было принято решение: пригласить специалистов на работу в Ростелеком и предложить им сделать сервисы лучше.
Ростелеком – уникальная компания на рынке, компания с очень большим набором продуктов и технологий. В России второй такой организации не существует. В штате есть сотрудники, которые поддерживают телеграммы (в прямом, первоначальном смысле этого слова), а есть те, кто создает цифровую платформу для выборов. У Ростелекома огромное разнообразие продуктов, технологий. Соответственно, есть возможность прийти сюда на работу и попробовать себя в разных направлениях, перемещаясь внутри организации. Компания работает в масштабах всей страны. Значит, можно попробовать сделать проект, который будет влиять на жизнь всех россиян. Это интересно.
Есть ли ревность между сотрудниками, занимающимися технологиями из прошлого, которые еще надо поддерживать, и теми, кто занимается технологиями будущего?
Думаю, нет. Внутри компании есть возможность перемещаться в разные направления, в разные стеки. В этом помогают инженерные школы, где можно овладеть новым языком программирования.
Для HR-службы один из вызовов – большая разница в возрасте между сотрудниками – от 20 до 70 лет. Есть интересный пример: один из работников имеет непрерывный стаж работы в Ростелекоме 50 лет.
Трудно выстроить коммуникацию между поколениями?
Да, это непростой процесс. Особенно он ощутим при запуске нового проекта. Порой бывает сложно объяснить старшему поколению некоторые вещи. Разнообразие сотрудников по возрасту – специфика, с которой приходится работать, и это, безусловно, вызов.
Хантит ли Ростелеком классных специалистов с рынка? И как в этом смысле выстроены отношения между крупными корпорациями?
Такие кейсы, безусловно, случаются. Иногда приходят гневные письма. Приходится договариваться о каких-то переходах, о каких-то правилах. Ничего страшного в этом нет, конкурентов много, в Ростелеком переходят работать из банков, из Яндекса, отовсюду. Но если говорить про переманивание супервостребованных экспертов, такое случается не часто.
Есть ли в Ростелекоме механизмы, чтобы не отпускать специалистов, которых хантит рынок?
Конечно, на тему удержания сотрудников работа ведется постоянно. Чаще всего уходят, когда заскучали. Молодые коллеги хотят набирать багаж новых проектов, новых стеков и постоянно двигаться. Средний срок жизни нового сотрудника на одной должности примерно 1,5-2 года. Нужно работать на опережение. Как только приходит этот средний срок, руководитель должен провести карьерную беседу. Ростелеком – это группа компаний, в ней много разных направлений, где можно себя попробовать (Wink, стриминговые сервисы и так далее). Те, кто устал от корпорации, могут уйти в дочерние небольшие компании и попробовать поработать в формате стартапа, получить более быстрый результат и другой опыт.
«Ростелеком меняет к лучшему жизнь человека за счет цифровых сервисов». Этот посыл заложен в миссию компании, а миссия – это определенные ценности для всего персонала. Как проводится такая работа?
Если посмотреть на молодого IT-специалиста, то, как правило, это выходец из какого-то института или бизнес-школы, он уже попробовал себя в стартапах, знает 2-3 языка, у него широкий кругозор, он бизнес-ориентированный, знает, чего хочет, к тому же, у него был богатый опыт коммуникации. Обычно у молодежи софтскиллы уже хорошо развиты, ведь им приходится коммуницировать со всем миром и теоретически они могут работать где угодно.
В Ростелекоме существует IT-манифест, в котором сформулированы важные для компании принципы. Но все они строятся вокруг клиента. Клиенты и клиентоцентричность – сейчас основное. Также важно развитие, мир постоянно меняется, отставать нельзя. В манифесте есть несколько поинтов, связанных со здоровьем, в том числе, эмоциональным. В команде оно должно сохраняться. Вокруг этого сформулированы ценности компании.
Эти ценности, по результатам опроса, разделяют 98% сотрудников. Есть отдельные примеры, когда человек не разделяется наши общие ценности, тогда мы предлагаем варианты ротации в другие команды или другие компании.
Поговорим про бизнес ревью. Это трудоемкая и длительная история. Не мешает ли проведение бизнес ревью сотрудникам, выполнению плана?
Конечно, все стремятся сделать этот процесс более простым, легким и менее трудозатратным. Но если маленькая компания может от него отказаться и не будет потом страдать, то крупная – обязана инвестировать в это деньги, время руководителей и сотрудников. Бизнес ревью необходимо, чтобы правильно управлять коллективом, распределять блага, понимать, кто завтра займет ту или иную должность.
Бизнес ревью в Ростелекоме занимает примерно месяц, проходит два раза в год. В этот период на руководителя ложится большая нагрузка: общение один на один сотрудниками, обратная связь и многое другое. Для сотрудника – это время планирования своего развития, оценка себя. HR-служба поддерживает весь этот процесс, потому что он дает возможность сотруднику понять свой уровень, потенциал, как к нему относится руководитель, как его работа влияет на общий результат.
SkillCode проводит большое количество исследований рынка. И если посмотреть собранные с привлечением искусственного интеллекта данные, то оказывается, что 26% действующих сотрудников на руководящих позициях в России не соответствует своим должностям. Можно предположить, что многие компании их не развивают.
Действительно, можно допустить, что большинство не сильно развито с точки зрения менеджерских навыков.
На рынке огромное количество различных обучающих инструментов. Как вы считаете, что самое эффективное для руководителя сегодня?
Руководителей необходимо развивать, постоянно давать им новые знания. В Ростелекоме масса сотрудников, которые переходят с уровня экспертов в руководители, и нужно их адаптировать в новой роли.
В Ростелекоме есть так называемая Школа Тимлида. Был изучен опыт внутри организации, какими инструментами пользуются лучшие руководители, и составлен курс, который проходят руководители-новички. Это им помогает быстрее стартовать, иметь тот инструментарий, который разделяют в компании.
Сейчас ведется изучение опыта для развития ТОП-менеджмента. Есть задача управленческий состав прокачать в IT-теме. Начата эта работа с изучения того, кто наши руководители, чем они пользуются, какие инструменты используют. По итогам были составлены новые компетенции для лидера в Ростелеком Информационные технологии. Слабые стороны отдельных руководителей будем развивать.
Преимущество компании в том, что собственный опыт изучается больше, чем внешний, ведь крайне тяжело интегрировать руководителя, который приходит из другой организации, из другой культуры. Он не привык, например, делать то, что в Ростелекоме давно принято. Привносить чужой опыт не всегда полезно, так как можно внедрить чуждую специфику, которая не пойдет на пользу компании, команда может ее отвергнуть, и как итог – потраченное время и деньги. Собственный опыт всегда релевантнее.
Если говорить о карьерном росте. Сколько времени нужно мотивированному линейному сотруднику, чтобы подняться в кресло ТОП-менеджера?
Многое зависит от того, насколько сам человек хочет этого развития. Нередки ситуации, когда сотрудники отказываются от повышения, не все желают строить карьеру. И такая осознанность достойна уважения, когда человек понимает свою экспертность в каком-то деле и хочет им заниматься.
Работаю в Ростелекоме шесть лет и знаю кейсы, когда человек работал на должности директора департамента, а стал вице-президентом, то есть перепрыгнул через три роли за три года. На мой взгляд, это достаточно быстро.
Что касается рядовых сотрудников, то немало внимания уделяется джунам. У новичка появляется трекер-наставник, который помогает ему увидеть схему развития в компании. Ему ставятся задачи, исполняя которые, за какой-то промежуток времени сотрудник прокачивается, его скиллы растут, далее он встречается с руководителем и обсуждает свой прогресс. А при наличии определенных реперных признаков, происходит переход на следующий уровень.
Как сказывается на работе Ростелекома дефицит IT-специалистов?
Дефицит чувствуется. Рынок с точки зрения количества людей сократился физически. Параллельно на 40% выросло число вакансий в сфере IT. Мы конкурируем сейчас за каждого сотрудника и важно прямо на собеседовании сделать сотруднику офер. Да есть риски и допущения, но, если не наймешь сам, наймет конкурент.
Большая задача, в связи с этим есть у HR-службы Ростелекома. Нужно выработать алгоритмы работы с брендом, рассказывать о компании, чем она занимается, какие продукты, какие проекты реализует, чего хочет достичь на рынке.
Еще одна задача связана с наймом: как провести собеседование, как помочь вырасти, как показать карьерный трек.
Вопрос дефицита кадров Ростелеком временами закрывает с помощью привлечения аутстафф-сотрудников. Случаются ситуации, что задачу надо выполнить здесь и сейчас, и нужно быстро найти новую команду для запуска.
Продукты, которые рождаются внутри Ростелекома, в тренде того, что происходит на рынке. Алгоритм машинного обучения или искусственный интеллект все больше проникает в разные процессы. Начинает ли компания использовать эти инструменты в своей работе?
Внутри компании создан внутренний портал, в котором собран некий набор рабочих сеток, с которыми можно работать здесь и сейчас, каким-то образом обрабатывать тексты, изображения… О такой возможности знают все сотрудники. Им предложено использовать эту возможность в работе. Результатом стало понимание того, что некоторые процессы можно оптимизировать, например, составлять пресс-релизы, и эту работу может выполнять один человек, а не восемь.
В компании запущен большой стрим, связанный с проверкой гипотез, как можно зарабатывать с применением ИИ, как находить какие-то внутренние эффекты для оптимизации.
В HR искусственный интеллект пока не используется, но несколько гипотез сейчас в проработке. Есть давняя мечта создать большой набор компетенций всей команды IT. Чтобы четко понимать какие компетенции есть у каждого из 6,5 тысяч сотрудников.
На что стоит обратить внимание HR-специалистам, чтобы построить свою карьеру?
По первому образования я айтишник и работа с IT-командой мне всегда была интересна. Начинал от подбора IT-специалистов, уходил в рекрутмент в банках, занимался рекрутментом, в том числе, айти- специалистов. Я всегда рядом с IT себя очень комфортно чувствовал, поскольку очень хорошо понимаю их, на одном языке разговариваю. Считаю, что глубина понимания той или иной отрасли крайне важна, в том числе, для успеха в профессии HR. Если ты кайфуешь от того, с кем работаешь или с каким продуктом работаешь, точно добьешься успеха.
HR в компаниях приобретает все больший вес, компании инвестируют в него. Какую задачу на 2024 год в этом смысле ставит Ростелеком?
Фокус будет на удержание и привлечение людей. Не секрет, что рынок зарплаты IT-сотрудников каждый год прирастает на 10-15%. Если посмотреть горизонт 2030 года, то в среднем зарплата удвоится. Нужно быть к этому готовым. Сотрудники – это дорогой ресурс, на который надо тратить внимание, чтобы сохранять людей, сохранять компетенции, чтобы компания двигалась вперед и могла выполнять все задачи.
Тайм-код:
- 00:07 «В Ростелекоме есть сотрудники, которые поддерживают телеграммы, а есть те, кто создает цифровую платформу для выборов»
- 02:59 «Для HR-службы один из вызовов – большая разница в возрасте между сотрудниками – от 20 до 70 лет»
- 05:35 Про конкуренцию за кадры с другими компаниями
- 06:54 «Средний срок жизни нового сотрудника на одной должности –примерно 1,5-2 года»
- 09:02 «Ценности Ростелекома, по результатам опроса, разделяют 98% сотрудников»
- 13:16 Про бизнес ревью
- 16:28 Про обучение руководителей
- 21:38 «Знаю кейсы, когда человек работал на должности директора департамента, а стал вице-президентом за три года»
- 24:50 Про дефицит IT-специалистов
- 27:10 Про искусственный интеллект
- 30:08 Как HR-специалисту построить карьеру
- 31:58 Задача на 2024 год: «Фокус будет на удержание и привлечение людей»