Валентина Ватрак, директор по организационному развитию Rambler
Вы работали в разных отраслях и теперь оказались в медийном холдинге. В чем специфика работы здесь, где креатив, интернет и дикая смесь?
Это действительно очень интересно. Это большой вызов, потому что работаешь с творческими людьми, которые сложны в общении. Они могут эмоционально взрываться. Но по-другому в этой индустрии не получается. Потому что эти люди с нестандартным мышлением создают удивительные продукты, которые интересны нашим пользователям.
На мой взгляд, для эйчара в медийной индустрии самое главное найти правильных людей и создать атмосферу в компании, которая позволяет этим людям творить. Сложно, но можно. И здесь очень важна личность первого лица. Тот посыл, который дает всей команде.
Мы группа компаний и есть совершенно разные активы. Есть развлечения, есть общественно-политическое издание, как Лента или айти компания, которая занимается интернет технологиями. Совершенно разные направления и команды. Но им нужно взаимодействовать, нужно создавать хороший продукт.
Это получается тогда, когда есть коммуникация друг с другом, совмещают медиа с технологиями. Медийный, мультипродуктовый сервис. У нас можно все найти, купить, прочитать, провести интересно время.
И вот, чтобы сформировать эту команду, которая дружит, взаимодействует, создает и быстро выпускает продукт, необходим большой спектр мероприятий по внутренним коммуникациям.
И вот мы что мы сделали за последний год. Мы сделали регулярные встречи, которые называются «Пятница в пять». Стараемся проводить это два раза в месяц, привязано к различным информационным поводам. В них участвуют руководители всех проектов. Список приглашенных приблизительно 100 человек. В компании работает около 1500 человек.
Последний повод был посвящен нашему запуску «Секреты фирмы», он уже онлайн и перезапуску Мотор.ру. Поэтому формат «В пятницу в пять»- это когда мы говорим о наших новых запусках, о том, что мы планируем, о новых идеях. Это формат не отчетно-выборный, это обмен мнениями, поиск новых возможностей для того, чтобы дать пользователю новый, интересный продукт.
Дальше мы проводим регулярные бизнес-встречи «Защита стратегии».
Интернет – это индустрия, в которой происходит все очень быстро. Здесь невозможны долгосрочные планирования.
Стратегию мы утверждаем на три года, но каждый квартал корректируем её.
В январе этого года мы запустили новый интернет портал и уже выиграли премию. Это часть внутренних коммуникаций, некая наша социальная медиа. Часто делают внутренний интернет-портал, как справочник внутренних сотрудников, какие-то данные. У нас это платформа для общения, это возможность людям, программистам, у которых есть сложные задачи, общаться на специально выделенном для них пространстве: задать вопросы, поделиться.
Мы регулярно проводим сейчас различные конференции для программистов. Ни для кого не секрет и многие считают, что программисты это глубокие интроверты, но им нужна своя среда, им нужно обсуждать свои вопросы, задачи. И за последний квартал мы провели несколько таких мероприятий. Прежде всего, это нужно нашим людям — общаться, думать, придумывать новые архитектуры, технологии, но сюда мы привлекаем и внешних людей, которые приходят на такие
Акционеры любой компании, пусть даже и медийной, творческой, креативной хотят увидеть прибыль в конце года. Творческие люди хотят выпустить классный продукт, чтобы запомнилось. Вот как эти две культуры соединить? Ведь приходится иногда сказать – да, продукт твой классный, но он не полетит, потому что вот мы посчитали экономика у него никакая и человек расстроится. Как это работает?
Это правильное сочетание разных ролей.
Очень редко можно встретить человека, который два в одном, с одной стороны, бизнес лидер – про бизнес, выручку, монетизацию, расходы и про творческую часть. Обычно это сочетание двух людей. Один – бизнес-лидер, отвечающий за выручку, за партнерские договоры, расходы. Второй – творческий, чаще главный редактор, который отвечает за любовь пользователя и читателя, за то, чтобы аудитория росла, чтобы сделать красивый продукт, чтобы были эксклюзивные интервью. Обычно это сочетание двух людей или команды людей, которая отвечает за такие проекты.
В каждом проекте основные люди – бизнес-лидер, коммерческий лидер, продуктовый лидер, который понимает, как построить удобный продукт, видит нужные кнопки, приятный, хороший интерфейс и главный редактор, который отвечает за контент. Вот это ключевые люди каждого проекта, и каждый, выполняя свою роль, должен добиваться общего командного результата.
Вопрос про людей. У вас вся стоимость бизнеса, так или иначе, в людях, есть, конечно, бренды. То есть у нефтяников – месторождения, а в интернет-бизнесе – люди, личности. Вопрос о стратегии. Личности нужно искать, переманивать или выращивать? Какую модель вы используете?
Мы используем и то и другое.
Я очень люблю модель, когда мы выращиваем своих людей. Потому что когда мы привлекаем внешнего человека, мы тратим время на адаптацию этого человека, и не всегда это случается. У него свой свод ценностей, устоявшихся правил. Поэтому, мы стараемся выращивать своих.
Но у нас есть новые запуски, для которых ты не можешь вырастить своих, ты должен взять экспертизу извне. И бывает, что мы много нанимаем извне.
Вот в первый квартал мы начинали с того, что у нас 90 вакансий в подборе, а сейчас 78. И это не значит, что мы так мало закрыли в первый квартал, потому что наняли мы 95 человек. Кризис мы, безусловно, чувствуем.
Например, мы отказались от некоторых направлений, как от неперспективных. Я бы сказала, что это изменения медиа. Мы решили перейти по некоторым печатным изданиям в онлайн, потому что там аудитория больше и себестоимость дешевле. Мы сохранили некоторые печатные продукты, мы в них верим и они востребованы. Но, тем не менее, мы какие-то подразделения оптимизировали. И этим людям мы ищем новые места внутри компании в рамках новой парадигмы.
С точки зрения нового найма, то мы нанимаем программистов, мы вкладываемся в технологии, за этим будущее.
У нас есть несколько новых проектов. Мы вкладываемся в технологии. И у нас есть несколько технологичные запуски. У нас есть новая видео студия, которая будет работать со всеми проектами, потому что видео контент востребован, и это новые люди и экспертиза. Да, мы это развиваем, нанимаем всех извне, адаптируем этих людей.
У нас есть своя программа адаптации. Мы ставим цели на испытательный срок, проводим беседы, много уделяем этому времени, потому что чем раньше сотрудник погрузится и вовлечется, тем быстрее будут результаты и тем быстрее проект, компания станут успешными.
У меня вопрос про адаптацию. Если мы приведем на завод нового человека, поставим на рабочее место и скажем, что вот система, и ты часть этой системы, то в интернет бизнесе, когда ты привлек звезду, сама компания должна к нему адаптироваться. Есть такой процесс или человек принимает логику инструкции и все?
У нас найм звезд нечастый. Если мы говорим про стандартный процесс, найм программистов в мобильные разработки, их не хватает, за ними война, то у нас есть типовая процедура адаптации, которая настроена под всех. Если приходят руководители, то для него есть индивидуальный план – 100 дней.
Есть типовые планы, индивидуальные планы. Если приходит коммерческий лидер, то у него есть в плане знакомства с разными видами монетизации, реклама, технологические рекламы, то есть это требует некоего обучения, нашей CRM системы. У них свой план адаптации. У каждого человека свой план адаптации к работе в нашей компании.
У меня есть провокационный вопрос. Мне кажется, что Рамблер – это поисковая система №3 в России. Есть западная и российская ещё. Наверное, в этих компаниях люди тяготеют к тому, чтобы работать в лучших бизнесах. Как чувствует себя игрок № 3? Как привлекать таланты, если знаешь, что ты №3?
Нас правильно называют поисковой системой, но мы ещё и российский холдинг №3. Но в каких-то номинациях мы все-таки № 1.
Можно же по-разному измерять. Если по количеству аудитории, то мы № 3. Если говорить про рейтинг цитируемости, то Лента и Газета занимают первые места, мы первые по каким-то направлениям и неделям.
Медийно мы сильны. Сейчас у нас есть поисковая строка, которая отличается выдачей, например, от Яндекса. Наша сильная сторона сейчас медийная часть и сервисная часть.
И если в целом, по совокупной аудитории мы на 3 месте, то по каким-то продуктам мы часто бываем №1. И наша цель быть в своей категории №1. Дать хороший продукт. Дать пользователю уникальный сервис, который он не найдет в других продуктах.
То есть, нужно объяснить, что ты идешь в уникальный холдинг, в уникальную историю, которая будет №1. Такая логика?
Да. Вот есть наш сервис, который называется Прайс.ру, мы № 2 после Яндекс Маркет. Мы хотим быть лучшими в выдаче по каким-то вещам. При этом, у нас есть возможность использовать наши медийные ресурсы и за один просмотр Рамблер вы можете увидеть и прочесть много информации, а потом вернуться и купить на Прайс.ру.
У нас в этом смысле есть большие возможности синергии и, привлекая людей, мы объясняем это и говорим о качественно произведенном продукте, который будет позволять нашему пользователю читать, покупать, развлекаться, где-то, в каких-то вещах мы держим первое место.
Мне кажется, что в медийных холдингах может быть еще такая проблема с людьми: звезды имеют способность выгорать. Как обеспечить то, чтобы люди-звезды давали всегда большую эффективность?
Безусловно, важно создавать среду, общаться в регулярном режиме с человеком. Я искренне верю, что очень многие вопросы можно решать, просто задавая человеку вопросы.
Есть у нас человек, который был руководителем одного проекта, руководил 3 года, и было выгорание. Сейчас ему предложили другую роль в другом проекте и человек изменился. Раньше приходил на работу в 12, сейчас в 9, произошел новый челлендж, в котором человек увидел свою реализацию. Человек стал другим.
Мы рады, что у нас есть возможность внутренней ротации, сто можем дать новую задачу, новую роль. И в ответ получаем отличный результат.
Но бывают и обратные истории. Он получил «Каннских львов» и всё, больше ни одной креативной идеи, больше ничего не получается. И часто это бывает, потому что в команде люди не слышат друг друга. Мы пытаемся в таких случаях разговаривать, но если не получается, то нужно расставаться.
Я часто сталкивалась с ситуациями, когда человек мог показывать очень высокие результаты в одной команде и компании, и вдруг переставал. И здесь работает коучинговая методика, когда ты можешь напрямую общаться с человеком, слышать его, помогать ему. И если уже и здесь ничего не помогает, то нужно принимать решение и расставаться.
Кто исполняет эту коучинговую роль – эйчар или руководитель этого человека? Кто должен говорить?
Я противник такого подхода, когда говорят «а, вам нужно с человеком поговорить — так это к эйчару».
Я очень не люблю, когда руководители снимают с себя ответственность. Я уверена, что говорить должен руководитель. И задача эйчар помочь руководителям, научить их говорить с людьми.
У вас был интереснейший опыт, вы были в самой гуще интеграции Рамблера, Афиши и Супа. Расскажите, какова роль и каково правильное поведение эйчар, когда интегрируются три технологически, культурно и человечески разные компании.
Рецепт один – коммуникации, коммуникации и коммуникации. Мой первый опыт был при объединении компаний ТНК и БиПи. Это было глобальное объединение, и оно хорошо прошло, потому что было хорошо подготовлено.
Когда ты любые изменения коммуницируешь заранее, разговариваешь с людьми, отвечаешь на их вопросы и когда любые изменения коммуникационно подготовлены, они проходят хорошо.
Если же подготовки не было, ты собираешь людей в одной комнате, показываешь презентацию и все прочее. При возникновении пожаров, садились, говорили, выясняли. Мы сейчас очень многие бизнес-процессы меняем с точки зрения информационных систем, которые нас сопровождают. Это не простой процесс, но мы пошагово решаем проблемы. Мы встречаемся и всегда открыты к общению. Это очень улучшает и упрощает любые проблемы организации.