Светлана Баланова, генеральный директор компании IBS
Сегодня мы обсуждаем эйчаров, выросших до директоров. Расскажите о себе.
Я напомню, что в айти работает очень много женщин и на первых позициях тоже. Достаточно вспомнить Ольгу Дергунову, которая была долгое время генеральным директором Майкрософта в России.
При этом, когда мою кандидатуру предложили основателям компании в качестве генерального директора, их первая реакция была — девушка?.. прикольно. И это вызвало некий интерес.
Сегодня в России тема женщин в руководстве не очень остро стоит, потому что Россия в этом вопросе гораздо более продвинута, чем многие страны. У нас очень много женщин в высшем руководстве. И у нас гораздо лучше позиции, чем во многих странах, даже в Западной Европе. Мы отстаем от Скандинавии, но значительно опережаем Германию по этим позициям. Мы точно не внизу.
Когда я приходила на какой-нибудь сталелитейный завод на позицию генерального, я там вызывала больше вопросов, чем сейчас, когда я руковожу технологической консалтинговой компанией.
Мой приход был достаточно неожидан, потому что я не работала в эйчаре, никогда не работала в айти, у меня необычный опыт в бизнесе.
Мне довелось руководить всеми функциональными областями в бизнесе, начиная от маркетинга, логистики, финансов до управления бизнес-процессами. Потом генеральное руководство. Но две области, в которых я никогда не работала — это эйчар и айти.
Но так сложилось, что я представляла интересы хай-тэк компании в Израиле, которую ТриМ купила, это был первый вход в айти рынок. Но потом захотелось уйти от глобальной роли, потому что, проснувшись однажды в отеле, я поняла, что не знаю в какой стране и в каком городе я нахожусь. Я задумалась о том, что пора отдохнуть от международной позиции и в ближайшие годы не вижу дальнейшего продвижения карьеры в этой области, поэтому решила вернуться в Россию.
Целенаправленно стала искать позицию в рынке айти, потому что для меня это личный интерес. Мне кажется, что это некая миссионерская роль.
Сегодня нет индустрии, которая сильнее бы меняла мир, чем айти. Мы с трудом можем себе представить, в каком мире мы будем жить через 5-10 лет.
Уже сейчас создан искусственный интеллект, есть такое понятие сингулярность, и мы сейчас стоим на том самом переломе, когда в течение максимум 30 лет человечество совершит скачок, который человеческий мозг представить не может.
И вот этот технологический прыжок, ускорение, которые сегодня происходят именно благодаря айти, не сопоставимо с тем, что было совсем недавно.
Мир перевернулся и с точки зрения управления человеческими ресурсами. Уже уходит эта концепция баланса работы и жизни. Есть концепция интеграции работы и жизни. Ты доступен 24/7.
Да, и в Штатах на это жалуются, что айти технологии шагнули далеко вперед и эта грань исчезла. Теперь все превратилось в работу именно потому, что ты доступен всегда.
Поэтому нам надо научиться интегрировать это таким образом, чтобы это переплетение не вытесняло жизнь, а каким-то образом сосуществовало. Но разделение я работаю с 9 до 18, а потом я не работаю – уже не существует.
Вы генеральный директор, у вас есть директор по персоналу. Чем эти функционалы должны отличаться, ведь генеральный тоже занимается людьми?
Генеральный директор, безусловно, занимается людьми, генеральный тратит на вопросы эйчара – от 50 до 70%. Задача генерального – понять, куда мы движемся, какая стратегия. И набрать ту команду людей, которая сможет с тобой и стратегию выработать, и воплотить в жизнь. Дать этим людям ресурсы, разработать цели, к которым они должны идти. Конечно, это все вокруг людей.
Естественно все начинается с управления, и в этом плане эйчар- директор может быть меньше влияет на работу с первым эшелоном. Он выступает советником и помощником.
Роль эйчара скорее методологическая: создать систему и обучить взаимодействию с людьми линейных руководителей?
Когда я училась руководству на MBA, мы проходили эйчар. В учебнике было написано, что функция эйчар перестанет существовать, потому что роль эйчар будут выполнять руководители. И это была долгая и всеми пестуемая идея и до сих пор живущая. К сожалению, я не очень верю в эту теорию.
Много лет проработав в этой области, я не думаю, что наступит момент, когда линейные менеджеры смогут без помощи эйчара полностью выполнять эти функции, в том числе руководство людьми.
Как вы смотрите как руководитель на коучинговую методику, применима она или нет? Все заменится коучинговым стилем управления?
Мне кажется, что это нужно.
Мы все понимаем, что коучинговый стиль управления самый тяжелый, это очень долго и терпеливо, и кроме того, не всегда работает в форс-мажорной ситуации.
Зависит от готовности человека к той позиции, которую он занимает. Если это новичок, далеко не всегда нужно начинать с коучинга, а просто начинать с рекомендаций что и как нужно выполнять. Поэтому, коучинговый стиль, конечно, получает свое распространение. Но я не верю, что он будет единственным. Не всем это доступно.
Мне гораздо ближе теория ситуационного лидерства, когда в каждой ситуации и каждому человеку ты подбираешь тот стиль лидерства, который ему подходит в этой ситуации.
В ситуации пожара, если вы будете учить людей, вы сгорите вместе со всеми.
Есть ситуации, в которых нужно четко объяснить, что он должен сделать. А есть ситуации с долгой перспективой, где ты можешь себе позволить обучать, тем более, если видишь потенциал человека и ты его выращиваешь. Поэтому мне гораздо ближе теория ситуационного лидерства, чем один выбранный стиль лидерства.
Вы как генеральный директор поработали за рубежом в продвинутых западных компаниях. Куда идет мировой эйчар? Что придет к нам через некоторое время?
Во-первых, в глобальной экономике идет большое давление на затраты. Идет очень серьезная централизация.
Это видно во всех крупных компания. Появляются центры экспертизы, профессиональные экспертные задачи выполняют.
Следующий шаг после этого, конечно, максимальная цифровизация, максимальная автоматизация процессов.
Конечно, в эйчаре, особенно в крупных компаниях, есть огромное количество транзакционных процессов, которые не добавляют ценности, не добавляют конкурентного преимущества, но являются частью жизнедеятельности компании.
Очень большой тренд – это аутсорсинг бизнесс-процессов в эйчаре.
Мы в IBS в России создали бизнес именно на эту тему. Например, предложив услугу по аутсорсингу массового найма, мы с интересом обнаружили, что многие компании просто не представляют, сколько стоит найм одной вакансии. Они знают, сколько им стоят рекрутеры. В лучшем случае, они считают бюджет на них. То же самое, если вы будете смотреть на кадровое делопроизводство и расчет зарплат. Если вы спросите, сколько стоит компании этот процесс, вам назовут фонд оплаты труда, бухгалтеров. Аренду, айти, все системы, телефонию, копирование и т.д. никто не считает.
Эйчары, унаследовав большие компании, пытаются их уменьшить, сократив число уровней управления, повысив прозрачность. Что еще может делать эйчар, с точки зрения повышения эффективности эйчара?
В первую очередь, нужно проанализировать свои процессы.
Я открою вам страшную тайну – у нас есть некоторые организации, которые в принципе не знают, сколько людей у них работают.
Одна из самых больших проблем для передачи на аутсорсинг расчеты зарплаты в том, что регламентов нет у компаний.
Когда ты начинаешь делать тестовый расчет зарплаты, выясняется, что он у тебя не совпадает с тем, что посчитали бухгалтера компании. Когда ты начинаешь разбираться, то выясняется, что половина исключений она в головах. И собственно, в этом кроется и огромная неэффективность.
Во-первых, потому что любое исключение – это более дорогая обработка, чем стандартный процесс.
Во-вторых, что вы будете делать, когда уйдет этот бухгалтер?
С этой точки зрения, основная проблема в том, что очень много не регламентировано, не записано, делается по старинке, на бумажке, в голове.
Не зря же в России производительность труда ниже, чем в развитых странах.
Мы сейчас запустили новый продукт по аналитике, цифровой аналитике эйчар процессов. И проанализировав процесс найма одного из наших клиентов, мы обнаружили, что если поменять местами в процессе два шага возникает большая экономия. Из-за этого была большая потеря денег и времени.
Просто поменяв в процессе два действия местами, мы получаем процесс гораздо более эффективный и дешевый. Вот таких решений у нас сегодня мало делается Здесь много вопросов. Социальная составляющая крупных предприятий, как сокращать людей, ведь им запрещен аутстаффинг.
Чем отличается аутсорсинг от аутстаффинга? Ты работаешь в аутсорсинге, отвечая полностью за результат. В аутстаффинге — это скорее бухгалтерская услуга, чем сервисная.
Конечно, рынок развивает, меняет и делает более эффективными сами компании.
Есть замечательные компании, которые, не прибегая к услугам аутсорсинга, выстроили внутри себя процессы, воспользовавшись консалтингом внешних компаний.
Но опять же, когда все это строится внутри, практика показывает, что инсорсинг становится ленивый и дорогой. Когда тебе не надо каждый день доказывать свое право на существование. Здесь всегда есть риск, что внутренние центры при всей эффективности, не настолько дерутся за каждую копейку, как это делают аутсорсеры. Хотя есть и такие.
Давай посмотрим на будущее эйчар. После того, как процессы настроены, эффективный аутсорсинг, чем дальше должен заниматься эйчар?
Знаете, у меня любимая фраза про бизнес, бизнес – это движущаяся цель.
Или как в Алисе в стране чудес, для того, чтобы оставаться на месте, нужно очень быстро бежать.
Мир меняется так быстро, что бизнесу для того, чтобы успевать сохранять свое место на рынке, нужно бежать очень быстро и адаптировать свою стратегию.
Конечно, в какой-то момент у нас появятся бизнесы, в которых человеческая составляющая почти не будет иметь значение. Но при этом, есть огромное количество бизнесов, где человек будет продолжать играть огромную роль. Бизнесы будут менять свои стратегии и соответственно будет меняться и эйчар- стратегия.
Основная вещь в том, чтобы создавать конкурентное преимущество через людей, чтобы повышать стоимость человеческого капитала и в том, чтобы обеспечивать выполнение.
Эйчар-директор он столь же важен, как и финансовый директор, эти люди в одной лодке вместе с остальными директорами бизнесов. Они все гребут к единой цели компании.
Конечно, успешный эйчар очень хорошо понимает бизнес и стратегию своей компании, ориентируется в рынке, в конкурентной ситуации.
Сочетание баланса между заботой о людях, теплотой, человечностью и умением выстраивать бизнес-процессы делает идеального эйчара.
Чтобы понимать бизнес-специфику, насколько он должен быть отраслевым?
Талантливые люди умеют обучаться, и есть довольно много переходов, они могут быть успешны. При этом есть много успешных эйчаров на Западе, это очень актуальный тренд, когда люди приходят в эйчар из бизнеса.
С роли генерального директора приходят в эйчар редко, но такие примеры есть. А вот переходы из бизнеса очень успешны. Они переходили или из продаж, или из логистики, айти.
Тот опыт, который ты получаешь вне эйчара, он очень обогащает. Любой опыт кросс-индустриальный очень обогащает.
Поэтому, как бы это ни было сложно, я бы всегда это рекомендовала. И с точки зрения построения карьеры, это очень успешная комбинация.