Владимир Химаныч: Люди всегда боятся перемен

от Анастасия

Владимир Химаныч, директор по персоналу Райффайзенбанка

Ты работал в разных сферах – Майкрософт, Газпромнефть  и вот ты приходишь в банк. Расскажи в чем специфика? Что для тебя было открытием?

Когда ты работаешь в одной индустрии, весь мир концентрируется вокруг этой сферы. Когда ты меняешь индустрию – это, с одной стороны, кажется большим шоком и моментом неопределенности, беспокойства. Но потом, когда ты понимаешь, что в общем бизнес построен по одной модели, это беспокойство уходит. И как ни странно, с точки зрения того, как организован бизнес, я не увидел большой разницы. А в том, что касается HR – это в принципе универсальная специализация, которая не сильно отличается в IT, в нефтяной отрасли или в банковской индустрии. Все похоже.

А что для тебя стало особым вызовом, когда ты пришел в Райффайзенбанк, поменял компанию, поменял отрасль?

Для меня важен личный мотиватор – возможность поработать с интересными людьми. И меня очень «зацепил» один человек, с которым я сейчас работаю, который является моим руководителем. И для меня это мотивация.

Что касается вызова, то банки, в целом, — очень консервативный институт. Если сравнивать с IT, где все меняется очень быстро (продукты, технологии), и тебе надо очень быстро меняться; то от банков все ожидают консервативности, стабильности.

Как клиент банка мы не ожидаем, что банки будут фундаментально перестраивать свою деятельность. Мы ожидаем, что деньги, которые мы вкладываем, будут надежно защищены. И банки будут предоставлять адекватный уровень сервиса.

Поэтому в отличие от IT в финансовой сфере фокус направлен на то, как сделать жизнь сотрудников в банке более комфортной, с точки зрения внутреннего взаимодействия, законодательства. Но вместе с тем, нужно думать, как совместить здоровый консерватизм и здоровый уровень вовлеченности. Вот это основной челлендж.

Мне кажется, что банковская деятельность в противоположность интернету притягивает людей, ориентированных на статус-кво. На человека, которому важно, что вот это рабочее место, вот мои процессы, стандарты, процедуры. Нестандартность, нестабильность – это не про банковскую среду. Но при этом банки же должны меняться – вызовы, новые технологии, новые продукты. Вот как этих сильно «аналитичных» людей, подвигнуть на что-то новое? Или такой проблемы не существует?

Это очень правильный вопрос, и я хочу сказать, что все равно изменения происходят. Медленно, но происходят.

За полтора года моей работы в банке произошли небольшие, но очень важные изменения. Допустим, мы переехали в офис, который представляет собой большой зал. И, казалось бы, банки консервативны, большие руководители сидят в отдельных кабинетах. Все закрыто и изолировано. Стены либо серые, либо отделаны деревом. Но сейчас в головном офисе все иначе – нет перегородок, много общих зон для общения.

Руководители сидят в открытых офисах, которые представляют собой стеклянные помещения, и все видят, что там происходит. Нет такой закрытости.

А как это регулируется? Ведь наверняка жалюзи есть. Их официально нельзя опускать или это не принято?

Шторок нет. И наш председатель правления сидит в таком же офисе. И это создает обстановку открытости, которая была не очень свойственна банковской индустрии.

Еще одна тенденция, которую мы реализовали, – это переход на гибкий рабочий график. Казалось бы невозможно, но, по сути, если посмотреть на банк как организацию, то там есть большое количество должностей, которые не требуют присутствия на рабочем месте с 9:00 до 18:00. И то, что мы ввели гибкий график было мощным стимулом для работников. И это поднимает вверх уровень увлеченности.

Это не применимо ко всем специальностям, потому что клиенты приходят, и банк должен быть открыт с 9:00 до 18:00. Но есть большое количество должностей, и моя входит в их число, которые не предполагают наличие на рабочем месте с 9:00 до 18:00, а предполагают использование технологий, с которыми ты доступен всегда.

Это исключительно российская инновация или консервативные австрийские коллеги пошли на такое?

Мы достаточно независимы от австрийского офиса. И это исключительно российская инновация. И очень многое из того, что мы делаем, мы делаем в первый раз. А потом это копируется или используется нашими коллегами, как в Австрии, так и в других странах.

Еще один вопрос про банковскую отрасль. Она является одним из лидеров по числу разных медийных скандалов. То есть, по сути, ты должен контролировать каждый шаг своих людей, с другой стороны, оставлять им свободу. Где этот баланс?

Я не могу комментировать ситуацию в других банках, поэтому буду говорить о Райффайзенбанке. В целом для индустрии это большой вызов. Особенно в последние годы, когда такого рода скандалы становятся публичными.

Часто это вопрос незнания – люди просто не понимают, что что-то делать нельзя или делать неправильно. Их нужно обучать. Такие системы обучения оправдывают себя.

Второй момент – это набор тех людей, которые соответствуют профилю компании, то есть это качество набора персонала. И уже на уровне интервью, легко отсекаются случаи, которые вызывают подозрения и сомнения.

Очевидно же, что человек не скажет, что я собираюсь тут перевести пару миллионов в оффшор. А вот как ты это улавливаешь и отсекаешь?

Это действительно так, хотя некоторые люди об этом говорят на интервью. Я как раз и говорю, что такие очевидные кейсы легко отсекаются на моменте интервью путем задавания определенных вопросов.

Просто есть компании, которые ориентированы только на технические навыки, которые не задают такие вопросы. Есть у человека опыт работы, значит, берем его на работу. А можно копать глубже, можно задавать неудобные вопросы. Ну и, кроме того, в любой компании должны быть системы, которые контролируют такие вещи. Этим занимается в комплексе информационная безопасность, HR, руководители. Есть некая эко-система, которая эти вопросы контролирует.

Дает ли это полную освещенность – нет, ни в одной компании полной освещенности нет. Поэтому должна быть система быстрого реагирования, когда мы узнаем о таких вещах. И система эта должна действовать четко, жестко и с такими людьми нужно быстро расставаться.

Мои ощущения как потребителя, что банки системно не отличаются друг от друга. Есть госбанки, есть западные банки, коммерческие банки. Чем банки отличаются друг от друга, например, западные?

Западные банки находятся в более сложной ситуации, потому что мы должны соответствовать одновременно жестким требованиям российского законодательства, ЦБ РФ, и в то же время соответствовать Европейскому Центральному Банку. И часто эти системы вводят дополнительные критерии жесткости, всем из которых нам надо удовлетворять.

В редких случаях какие-то критерии, которые предъявляются к нам, просто противоречат друг другу. Но выбор всегда простой. Мы работаем в России, поэтому должны соответствовать требованиям российского законодательства. Но регулятор, в том числе, понимает такие конфликтные ситуации, и мы видим стремление сделать так, чтобы не было таких противоречий, которые ставят банки между выбором. Ну как банк может выбирать между двумя законодательствами. Сложно. Поэтому мы находимся в жесткой ситуации и должны удовлетворять и российскому законодательству и европейскому.

Пример: приходит посетитель в банк. Что может сделать служба HR, чтобы потенциальный клиент остался именно в этом банке, не ушел в другой, к примеру, французский?

Нами был выбран слоган «Разница в отношении», и он реализуется через подбор, через систему оценки, когда каждый сотрудник должен понимать, в чем он должен быть лучше по сравнению с конкурентами.

И это оказывает влияние и на годовую оценку сотрудника, которую ему выставляют коллеги и руководитель. Поэтому разница в отношении – это качество сервиса. Мы хотим быть лучшими в сервисе, который предоставляем для клиентов.

Есть несколько компонентов в HR, из которых состоит профессия: подбор, оценка, удержание, обучение, компенсация, льготы, оргразвитие, внутренняя коммуникация. Вот как ты сейчас считаешь, находясь в банковской отрасли, на чем имеет смысл концентрироваться?

На всем. В грамотной системе HR работают все компоненты, и выделить какой-то один сложно.

Есть понятные гигиенические факторы, например, кадровое делопроизводство, которое звучит очень скучно и вызывает зевоту, но при этом супер-важный блок, который нельзя игнорировать, потому что это интерес работников. И этим нельзя пренебрегать. Поэтому все блоки одинаково важны.

Вот ты сделал карьеру в HR и считаешься одним из топ-лиц российского HR. Если молодой человек поступил на первую позицию в HR, на чем ему стоит сконцентрироваться, чтобы сделать хорошую карьеру в HR?

Не бояться экспериментировать – это самое главное. Люди всегда боятся перемен. Это естественно. Для молодого человека важно понимать, что до 30 лет – это время экспериментов и нужно стремиться попробовать максимум, чтобы потом иметь опыт в различных дисциплинах.

Ну и плюс к этому люди до 30 лет обычно мало обременены семейными делами, другими обстоятельствами, поэтому это время экспериментов.

Во-вторых, надо не бояться переездов. В моей карьере было 9 переездов. Я работал в Сингапуре, в Женеве, на заводе в Тульской области, в Санкт-Петербурге.

И первый переезд – это ужас, кошмар. Твой социум, твой мир просто разрушился. Но затем ты понимаешь, что ничего не рухнуло, просто количество твоих контактов удваивается, утраивается, и поэтому твой мир становится очень объемным.

И вот эта объемность дает понимание, что люди разные, и это один из критериев успеха или неуспеха HR. Ты понимаешь, что организация, которой ты управляешь, это организация с очень разными людьми. Поэтому первое – не бояться экспериментов, а второе – не бояться переезжать.

Мне кажется, что сейчас в банковском секторе происходит какое-то сжатие, неизбежные сокращения. Где тот баланс, когда ты, с одной стороны подрезаешь какие-то филиалы, с другой стороны, мотивируешь остающихся. Как это делать профессионально?

Коммуникация всегда совершает чудеса, потому что в открытых организациях люди понимают, что происходит, и вопрос, связанный с оптимизацией, не является сюрпризом. Сюрпризом становится ситуация, когда вдруг происходит что-то. Для людей неожиданность страшна.

Когда руководство очень закрыто, и малыми дозами вбрасывает информацию для людей. Кризис, конечно, сложное время для тех людей, которые теряют работу. Компания может поставить себя на место этих людей и задать себе вопрос «как сделать их жизнь проще».

И ответ находится сам по себе. Это уважение к людям, которые уходят, и создание комфортных условий для таких расставаний. Это понимание специфики людей, которые попали под сокращение, и максимальная реакция на их потребности в этот момент.

Не секрет, что основную коммуникационную работу делает первое лицо или линейный руководитель, кто собственно и управляет персоналом. А HR внедряет методологию, обучает, показывает. Где правильнее баланс между тем, что должен делать HR, с точки зрения управления людьми, и тем, что должен делать финансовый директор или технический директор?

В хорошо организованной компании это всегда команда людей, которая коллегиально принимает решения и берет ответственность за проблемы. То, с чем сталкивался я, это всегда качество партнерского диалога между руководителями, HR, финдиректором и прочими руководителями.

Это создание видения того, что происходит. Люди интуитивно понимают свою роль, и если это сыгранная команда, то они транслируют один и тот же месседж и действуют одинаково. Поэтому для сотрудников на этом этапе становится неважно к кому прийти: к гендиректору, к линейному, техническому директору или HR. И таких примеров я наблюдал очень много.

Когда есть доверие к руководителям, к HR, то для сотрудников это всегда проще. Поэтому очень важно, не дожидаясь кризисов такой кредит доверия создавать.

А как службе HR сформировать такой кредит доверия у менеджмента и у сотрудников?

Только погружаясь в бизнес. Я глубоко верю в то, что успешным HR-специалистом нельзя стать, если ты не понимаешь сути бизнеса.

И поэтому я, придя в банк, где не работал раньше, много времени уделял, изучая банковскую структуру, и выясняя, что есть банковский бизнес. Как он организован, чем люди занимаются. И очень много времени провел в таких внутренних интервью, спрашивая у людей, чем они занимаются. Просил рассказать о бизнесе.

Я думаю, что есть такие организации, где HR очень отделен от бизнеса – бизнес делает свою работу, HR свою. И это сложно, потому что не будет доверия. Бизнес будет смотреть на тебя как на чужака. Это не мой профиль.

Ты начал карьеру в HR в 90-е. Как изменилась профессия за это время. На чем концентрировались в 90-е и сейчас?

Я в HR 20 лет, и когда пришел, никто не знал, что это такое, и я сам не знал. Попал случайно, изучал работу на практике. Фокус в то время был связан с тем, что просто не было аудитории, которая может работать в реалиях бизнеса 90-х годов.

Не было специалистов по маркетингу, логистике, не было финансовых аналитиков, специалистов по HR. Очевидно, что была большая потребность, а людей на рынке не было. Фокус всех компаний был на поиске и обучении персонала.

Сейчас фаза человеческого голода прошла. Мы живем в реалиях современного бизнеса, и компании в Россия ничем не отличаются от западных коллег.

Сейчас наступает момент насыщения, когда компетенция HR – это вопрос, связанный с производительностью. Как принести в организацию полезность и сделать ее более эффективной.

Расходы на персонал у многих компаний, и у нас в частности, — это 50% бюджета. Это большие деньги. И как ими управлять, вот в этом как раз фокус HR должен быть.

В особенности в условиях сложной экономики, когда мы понимаем, что можем принести то самое конкурентное преимущество, о котором все говорят, но никто не может его вербализировать. То есть, фокус на экономике, на эффективности, на доле общих затрат.

Подбор уже сложился. Есть система агентств, социальных сетей, система рекрутинга, когда люди сами через веб-сайты приходят в компанию. Система обучения тоже сложилась — есть тренинговые провайдеры, есть российский рынок провайдеров, которого раньше не было, есть западный.

Давай сделаем прогноз – на чем будет концентрироваться HR через 5-10 лет? Что нужно научиться делать?

Хороший вопрос.

Эффективное управление – это всегда горячая тема и, пройдя фазу роста, оптимизации, компании снова придут к пониманию того, как использовать человеческий капитал для того, чтобы качественно управлять.

Конкуренция будет усиливаться. И вот на уровне усиливающейся конкуренции, важным показателем будет эффективность управления.

А эффективность управления – это экономика или вопрос культуры, взаимодействия с людьми?

Я думаю все вместе. Но я бы выделил здесь качество менеджеров, потому что от руководителей ожидают, что они будут растить бизнес. И это классическое понимание.

Я нанимаю менеджера для того, чтобы мой объем рос, мои производства росли. Но при этом компонент ответственности за развитие своей организации, как сделать ее более эффективной, он часто упускается. И этот фокус на развитие качества управления будет более сильным в перспективе ближайших 5-10 лет.

0 комментарий

Смотрите также: