Участники дискуссии:
Наталья Осипчук, руководитель СберУниверситета
Мария Ковалева, управляющий партнер Global People Solutions
Михаил Москотин, бизнес-тренер, психолог
— С чего начинался СберУниверситет и как за 11 лет вырос портфель образовательных программ?
— Почему обучение – это «хороший клей» для формирования лояльности компаний и сильный рычаг для развития бизнеса?
— В чем минусы «легкого» обучения и почему учеба должна идти через преодоление?
Об этом, а также о том, как предприниматель стала главой корпуниверситета, об упрямстве на пользу дела, вреде пустой критики и пользе погружений без акваланга.
Тайм-коды:
00:41 С чего начинался СберУниверситет?
03:53 Как родилась идея учить не только Сбер, но и внешний рынок?
06:33 Про отличие клиентоцентричности и человекоцентричности
12:59 Как формируется содержательная часть образовательных программ?
19:19 Совет малому и среднему бизнесу по развитию персонала
21:10 Карьерный путь Натальи Осипчук
31:42 Хобби Натальи Осипчук
Мария Ковалева: Сегодня СберУниверситет — это бенчмарк для многих. Но ведь он с чего-то начинался. Расскажите, с чего?
Наталья Осипчук: Спасибо за комплимент. И хочу сказать комплимент коллегам, которые до меня были в вашей программе, мы бенчмарки друг для друга. Каждый университет силен в каких-то отдельных проектах, мы с коллегами постоянно обмениваемся опытом, совершенно точно каждый из нас является лидером в каких-то направлениях.
С чего начинался СберУниверситет? Мы созданы 11 лет назад и тогда же мы стали отдельной компанией. Спустя два года появился наш замечательный кампус. А с содержательной точки зрения, мы начинали с уровневых программ руководителей Сбера. Изначально ориентировались на целевую аудиторию топ- и мидл-менеджмент. В партнёрстве с международными известными бизнес-школами, такими как Лондонская школа бизнеса, Стэнфорд, мы сделали огромное количество интересных уровневых программ. За 11 лет с нами произошли огромные трансформации. Наш портфель вырос в семь раз, сейчас в нем более 600 различных программ и курсов. Помимо этого, мы отрастили себе «вторую и третью ноги». Мы достаточно устойчиво стояли на «ноге обучения» топ- и мидл-менеджеров Сбера. Три года назад начали заниматься Школой бизнеса, открыли для наших клиентов новое направление, развили портфель и создали различные образовательные решения по направлениям организационной, цифровой, личностной трансформации для наших клиентов. Спустя время мы стали работать с вузами и здесь увидели свою миссию в трансформации образования страны. Поэтому сейчас мы очень устойчиво стоим на этих трёх китах. Конечно, все эти новые направления заставили нас соответствовать потребностям наших клиентов, мы организовали проекты-сателлиты. Например, сообщество Alumni. Впервые мы стали соответствовать требованиям продвинутых школ бизнеса. Организовали систему грантов, стали заниматься созданием совершенно новых технологичных продуктов, например, Сбер-ассессмент, SberQ. Это сложная двухдневная симуляция, которая даёт полное представление о навыках, скиллах и компетенциях. Одна из ключевых дисрапт-историй (новых решений) Университета — это выход на рынок по работе с внешними клиентами и партнёрами Сбера.
Михаил Москотин: Как родилась идея учить не только Сбер, но и внешний рынок?
Наталья Осипчук: Мы к ней пришли естественным образом. С момента основания СберУниверситета к нам был проявлен интерес клиентов различных уровней (от государственного сектора до крупных B2B компаний). И мы вели такую работу ситуативно, где-то под запрос. А в 2020 году поняли, что деятельность нужно систематизировать. Это отдельный проект и отдельный бизнес, который требует бизнес-модели. Речь идёт не только о каналах дистрибуции и коммерческой составляющей, а в первую очередь, о самом продукте, который создаётся под потребности клиента. Мы поняли, что эта деятельность может способствовать достижению двух дополнительных ключевых для Сбера целей. Во-первых, это поддержание отношений с крупными клиентами, ведь обучение — это хороший клей, с помощью которого формируется лояльность компаний. А вторая важная история — обучение формирует осознанность необходимости трансформаций. Когда мы рассказываем, что Сбер — это IT-компания, а впоследствии экосистема, которая проходит все необходимые этапы, включая колоссальную цифровую трансформацию, мы говорим об этом с теоретической точки зрения. А обучение и наши программы позволили увидеть, как это происходит внутри. Наши программы для клиентов отличаются не только своей практико-ориентированностью, мы даём реальный инструмент для цифровой трансформации. Если хочешь создать сайт — вот тебе под это специальный продукт. Если хочешь оптимизировать и цифровизировать любой процесс (даже производственный) — вот тебе полноценный консалтинг под ключ. И это нам помогло стать энейблером (посредником) в развитии бизнеса клиента. Сначала мы просто понимали, что происходят какие-то процессы, а потом научились их считать, увидели, что обучение послужило колоссальным рычагом для развития бизнеса компании. Поэтому мы считаем себя хорошим импульсом для развития экономики страны и бизнеса, который с нами работает.
Мария Ковалева: Эти ваши «три ноги» — это три разных фокуса. Какой для вас ключевой? И в чем дальнейшая стратегия? Где видите себя на шаг вперёд?
Наталья Осипчук: Наш основной фокус как Университета — способствовать реализации стратегии Сбера. Поэтому основной пакет программ направлен на обучение и развитие менеджеров и руководителей в нашей большой экосистеме. С точки зрения стратегии мы находимся на этапе утверждения, реализации и написания новых фокусов новой стратегии. К концу года мы планируем ее защитить на трёхлетний горизонт- 2024, 2025, 2026 годы. Стоит сказать о глобальной идее, на которой наша стратегия будет строиться. Недавно мы анонсировали наш курс на человекоцентричность. Герман Оскарович (Греф) встречаясь с клиентами, довольно часто об этом говорит. Если посмотреть на то, как развивалась большая компания Сбер, с которой мы плотно связаны, мы начинали свою трансформацию с IT-компаний, потом стали экосистемой и при этом всегда говорили, что мы однозначно клиентоцентричны. Одна из ценностей нашей компании: «Все для клиента». А недавно мы эту историю переосмыслили и поняли, что от клиентоцентричности нам надо двигаться в сторону человекоцентричности.
Михаил Москотин: В чем отличие?
Наталья Осипчук: Наш президент часто говорит, что это похоже на работу с пациентом. Нам нужно сделать так, чтобы не лечить пришедшего пациента, а сделать так, чтобы человек пациентом не стал. Эту метафору можно объяснить так — мы знаем достаточно много о человеке, точно понимаем его профиль, чтобы предлагать решения формирующие, опережающие и предсказывающие его потребности. И в этом смысле речь не идёт о контроле человека, речь идет о том, что мы становимся помощником в реализации его потенциала. Мы проработали идею с экспертами в этой области, много обсуждаем ее с профессором МГУ Александром Григорьевичем Асмоловым. Что такое человекоцентричность в части обучения людей? Для нас — это помощь в развитии потенциала. Приведу примеры. Часто люди покидают компанию, приходят новые. Это нормальный процесс. Мы бы хотели, чтобы внутри компании была возможность человеку из точки А в точку Б прийти не только с помощью знаний, которые у него есть, но и с точки зрения устремлений. Недавно один из наших коллег поразил нас своим талантом в музыке. И мы подумали, а почему бы не дать ему возможность в Skill-based подходе реализовать этот потенциал, например, в СберЗвуке, в творческой компании, которой такие таланты нужны. Наша задача — настроить такую прозрачность, чтобы люди на основе своих компетенций могли найти самое правильное для себя место в компании. Мы можем этому способствовать. Второй пример — почему уходя из компании человек должен лишаться всего своего бэкграунда в части обучения? Мы бы хотели, чтобы человек всегда оставался со Сбером. Не важно работает ли он в компании или по каким-то причинам ее покидает. Сейчас наше образовательное сообщество мыслит некой конечностью работы с человеком. К сожалению, иногда на сотрудника мы смотрим как на ресурс, а нам нужно смотреть на него как на человека, давая ему разные возможности для развития. Человекоцентричность реализуется в нескольких направлениях. Во-первых, в создании некого пространства, где люди смогут эти знания получать. Сейчас мировые компании идут в сторону создания Learning Space или Capability Academie — это некая техническая платформа, на которой твой клиентский путь настолько бесшовный, что обучение для тебя — не тягость, а нечто что тебя мотивирует. Также реализованы при помощи искусственного интеллекта рекомендательные системы, которые понимают твой профиль, какие компетенции развиты, какие привычки, как ты можешь учиться, и предлагать под тебя кастомизированное образовательное решение.
Михаил Москотин: Круто, то что делают соцсети, чтобы захватить внимание пользователей и украсть время, вы делаете с благими целями.
Наталья Осипчук: Верно. Следующая история, когда мы говорим о человеке — это содержательная часть наших программ, на каких навыках мы хотим фокусироваться. В Сбере мы активно говорим про мягкие навыки. Что это такое? Навык системного мышления является топовым, о нем говорят много. Но мало кто говорит о том, что есть целый навык думать и этому нужно учить. Ещё один навык, который отношу к очень фокусными для нас в части формирования портфеля и программ — это навык мотивации. Есть мотивация внешняя, есть внутренняя. Казалось бы, как менеджеры, мы все об этом знаем. Но на самом деле, мы видим, что сейчас люди, которые имеют внешнюю мотивацию, чуть хуже начинают перформить (показывать результат), чем люди, движимые внутренними идеями и установками. И наша совершенно нетривиальная задача — научиться учить этой внутренней мотивации, сделать так, чтобы люди хотели и были движимы какими-то глобальными смыслами. Дать смысл — тоже задача нетривиальная. Недавно мы встречались с рядом международных экспертов в обучении, потому что хотим понимать, что происходит в корпоративном обучении. С нами поделились некоторыми идеями, которые мы для себя формализовали. Во-первых, мы хотим создавать компанию не всезнающих, а всеузнающих и в помощь нам Learning Space. Во-вторых, мы хотим перейти от likership (симпатии) к созданию содержательных челлендж-решений (вызовов). Что это значит? Образование последнее время заигралось в likership. Мы так хотим понравится, так стремимся сделать в наших программах что-то что создаст вау-эффект. И это в целом очень правильно. Эмоция создаёт очень правильную привязку к эффекту от обучения. Но при этом мы стали забывать, что обучение должно иметь челлендж-характер. Ведь если человек истинно хочет получить знания и применить их на практике, он должен быть замотивирован. Мы стараемся наши программы организовывать так, чтобы они вызывали не только эмоцию радости, но и эмоцию преодоления и сложности. В том числе, мы продолжаем развивать нашу школу бизнеса. В этом году мы ее анонсируем как отдельную школу, как отдельный юнит (единица) в СберУниверситете. Раньше мы этим занимались немного стесняясь, потому что в корпоративных университетах не принято фокусироваться на передаче передовой экспертизы внешним клиентам и партнёрам. Но когда наша деятельность достигла очень заметных масштабов с любой точки зрения (и в количестве клиентов, и в финансовом результате, и в эффекте, который получаем) мы поняли, что нам нужно твёрдое позиционирование. И мы стали школой бизнеса. Будем наращивать портфель программ и стараться закрыть потребности, которые закрыть ещё не успели.
Следующая наша серьёзная стратегическая инициатива — создание исследовательского направления. Мы недавно поняли, что не создаём новые знания, а скорее собираем лучшую экспертизу на рынке. Но мы не напитываем наших топ-менеджеров передовыми знаниями, которые очень важны с точки зрения развития и изменения бизнес-модели компаний. Без исследовательского направления это сделать невозможно. Мы это направление у себя реализовали и сейчас находимся в поиске правильного фокуса, будем проводить исследования в области менеджмента, управления людьми, человекоцентричного подхода в развитии компании. Может быть, это будут исследования, связанные с корпоративной культурой, бизнес-моделями. Фактически будем давать живой инструментарий, чтобы его можно было применять на практике. Сейчас проблема в том, что 90% материала, который приходит, это не факты, а мнения. А исследование нам поможет создавать факты.
Михаил Москотин: Все что вы говорите звучит глобально. А какой бы совет вы дали малому и среднему бизнесу? Как им развивать свой персонал?
Наталья Осипчук: Размер компании не важен, потому что техники управления, организации бизнес-моделей давно изучены и подходят для всех. Мы эти техники рассказываем ректорам ВУЗов, преподавателям, госпредприятиям и региональному госсектору. И по сути все их можно свести к таким советам: учиться нужно всегда. Часто средние компании считают, что им важнее заниматься операционной деятельностью и забывают о развитии своих команд. Если вы хотите развития, создавать новые продукты, вам нужно учиться у таких компаний как Сбер. Мы и бизнес-школу организовали, чтобы упаковывать грамотно экспертизу. Поэтому первый совет — учиться. А второй — не игнорировать то, что менеджмент, управление компанией — это наука. Ее нужно изучить, чтобы знать на какие рычаги нажать, чтобы команды были эффективными.
Мария Ковалева: Наталья, предлагаем немного поговорить о вас. Мы традиционно спрашиваем наших гостей о том, как строилась их карьера. И все чаще встречаем нетипичные пути попадания на должность руководителя корпуниверситета. А вы инвест-банкир в прошлом. Расскажите, как строилась ваша карьера?
Наталья Осипчук: Тот опыт, который имеешь из бизнеса, в дальнейшем помогает управлять таким креативным проектом как корпоративный университет и школа бизнеса. Я успела побыть предпринимателем до моей карьеры в Сбере. Я была инвестором. И поскольку для меня свобода имеет приоритетное значение, долго сомневалась, пойти ли мне в корпорацию. Но когда в Сбере начались серьёзные трансформационные изменения, для меня вопрос был решён. И придя в большую компанию, я поняла, что при должной степени мотивации, вовлечённости, свобода будет всегда. Потому что ты работаешь в настолько масштабной системе с гигантскими проектами и инициативами, что есть широкое окно возможностей для реализации. После того как я побыла предпринимателем, пришла в Сбер и начала свой путь инвест-банкира с крупным, средним бизнесом, делала большие аналитические проекты, фактически была аналитиком, математиком (по своему первому образованию). Спустя время мой руководитель увидел во мне способности налаживать клиентские связи и партнерское взаимодействие, предложил возглавить направление, которое занималось развитием отношений с крупными клиентами одного из регионов. В какой-то момент я поняла, что мне интересно реализовать свой многогранный потенциал предпринимателя, стала присматриваться к инновационной деятельности, Сбер как раз анонсировал экосистему и стал говорить о разного рода change-проектах. Я решила позаниматься стартапами и инкорпорированием технологий в бизнес-контур банка. Это позволило существенно расширить кругозор, проходила различные стажировки в Израиле, Америке, Европе, росла насмотренность change-проектов и технологий. И когда прошла этот путь и поняла полную свою реализованность в этой теме, подумала, что образование является тем, что не имеет границ. И я решила объединить свою предпринимательскую, менеджерскую экспертизу, желание заниматься образованием и пришла в СберУниверситет заниматься развитием нашего бизнеса для внешних клиентов. Я опиралась не на должность, которая хороша чем-то, а на то, где мои скилы могут помочь.
Михаил Москотин: Пять разных слов, которые характеризуют ваш характер
Наталья Осипчук: Целеустремлённая, упрямая, добрая, любящая людей, энергичная.
Михаил Москотин: Расскажите о самом трудном решении, которое вам приходилось принимать.
Наталья Осипчук: Вспоминаю фразу, которая последнее время в голове очень часто всплывает: «Господи, дай мне сил изменить то, что я могу изменить. Мужество принять то, что изменить не могу. И мудрости отличить одно от другого». Так вот сложные решения в моей жизни всегда были связаны с тем, как разделить то, за что уже не стоит бороться. Мое упрямство всегда играло на пользу дела. Я всегда пыталась достичь сверхрезультата. И самое сложное решение было отпустить тот проект, который не принесет результат.
Мария Ковалева: Один из инструментов развития, который все сотрудники Сбера используют — это книги. Вы много читаете? Какая ваша любимая опорная книга?
Наталья Осипчук: Любимой книги нет. Но есть книги, из которых я много беру в практику. Очень важный навык не просто учиться, а ещё переучиваться. Иногда очень много информации, что она не вмещается и ты ее не применяешь. Чтобы такого не случалось, читая книгу, я делаю Заметки и этим заметкам присваиваю какой-то балл — готова я это сейчас применить или отложу, как не срочное и вернусь позже. Одна из таких книг «Принципы. Жизнь и работа» Рэя Далио. Я ее перечитывала в январские праздники, и бедные мои коллеги получали от меня сообщения по поводу принципов и что мы будем брать в работу. Мы построили принципы своей компании. У нас есть свои ценности в Сбере: «Я — лидер, мы — команда, все для клиента». Но у нас есть и своя субкультура, мы как СберУниверситет имеем свою субкультуру творчества, академического начала. Она очень отличается от бизнеса. Принципов у нас много, например, критикуешь — предлагай. Я люблю принцип об уважении времени коллег. У нас есть встречи, где нужно быть максимально готовым, а есть более свободные встречи, которые мы называем «днями думания». Эту идею мы почерпнули у нашего топ-менеджмента.
Мария Ковалева: Вы говорили, что надо учиться думать. Но иногда надо уметь отключаться. Как вы это делаете?
Наталья Осипчук: Я не отключаю мозг и у меня нет никакой проблемы с тем, что я постоянно о чем-то думаю. Я от этого не устаю. Иногда выбираю другие форматы, могу подумать в свободном графике. У меня есть день стратегии. Раз в месяц выбираю свободный день, когда прошу не ставить никакие встречи, стараюсь свести к минимуму звонки и думаю о стратегии. В целом мне очень помогают мои хобби.
Михаил Москотин: Поподробнее…
Наталья Осипчук: Люблю экстрим. На это не так много времени. Закончила курсы фридайвинга, занимаюсь серфингом. Для меня все, что связано с водой — это мотивация. Когда занимаешься фридайвингом, основная задачка в том, что нужно полностью расфокусировать зрение и отключить ум.
Мария Ковалева: Наверное, медитация?..
Наталья Осипчук: С медитацией у меня был безуспешный опыт. Мне она не подошла. Но фридайвинг — это своего рода медитация, чтобы сэкономить воздух под водой, нужно не просто отключить тело, но и отключить ум. Это уникальное состояние. Когда заканчиваешь погружение, выходишь новым и бодрым, можешь отдавать энергию людям. Я погружалась во многих местах. Последнее погружение было в Индонезии, там я впервые увидела белую акулу. Очень бодрящее ощущение. Моя мечта — это погружение в Тонго с китами. Сейчас моя цель подготовиться к этому. Нужно пройти дополнительные курсы, потому что погружение в открытой воде и бассейне МЧС — разные вещи.