Для создания функции «HR бизнес-партнер» нужны способность на поступок, челлендж-мотиватор и умение визуализировать

от Анастасия

Антон Васильев, вице-президент по мотивации и развитию персонала ГК Интегра

Антон, почему Интегра? В прошлом ты работал главным аудитором, финансовым директором и вдруг эйчар, да и еще очень успешный. Это отражает современную моду, когда людей бизнеса зовут в эйчар, потому что эти люди понимают бизнес лучше, чем девочки-психологи. Расскажи, как в твоем случае случился переход из бизнеса, и зачем тебе это было нужно?

Я недавно считал количество профессий, которыми я занимался, и направлений, их около десяти.

Я занимался и экономикой, и финансами, и бухгалтерией, и закупками, и даже аудитом. Никогда не мог подумать, что пойду в эйчар.

Но, наверное, это такая вишенка на торте. Потому что я возглавляю службу, которая не является типичной административной функцией, акционерами поставлена задача: создать службу бизнес-партнера. Это та служба, которая занимается ключевым ресурсом компании – людьми, важнее, чем остальные отдельные бизнес-функции.

Для меня каждый переход на другую функцию был связан с определенным вызовом. Сначала тебе это кажется невозможным или очень тяжелым выбором, потом проходит несколько минут, и ты понимаешь, что сделать это можно и начинаешь придумывать, как это сделать.

Очень важно, чтобы человек, который переходит из бизнес-процесса в бизнес-процесс, включая эйчар, обладал несколькими качествами, компетенциями. Этот человек должен быть способен на поступок и на вызов. Его мотиватором должен быть челлендж. Он должен любить слово невозможно.

Меня жизнь сталкивает с такими людьми, и я сам таким являюсь, сделать что-то, что никто не делал до тебя. Поэтому, мне неинтересно было бы перейти из любой функции в эйчар, если бы предложены были административные функции: обычный отдел кадров, справки, увольнения, начисления зарплат.

Я вижу, что во многих компаниях административные службы превращаются в бизнес-партнеров и это вызвано требованиями акционеров, которые тоже перерождаются. Они понимают, что это более эффективно, чем просто отдел кадров. И вот мне предложили создать лучшую службу бизнес-партнера.

И чтобы создать лучшую функцию «HR бизнес-партнер» нужны следующие компетенции: способность на поступок, челлендж-мотиватор и развитое умение визуализировать.

Перед тем, как куда-то идти, переходить на новую позицию, начинать новый бизнес, необходимо представить себе эту картинку будущего, того, что ты хочешь получить.

Образ виртуальной модели результата должен быть многомерным. Когда перед тобой стоят задачи и выбор в эту сторону пойти, или в эту, ты должен решение увидеть визуально.

Нас в «Сколково» учили в свое время держать два фокуса – в настоящем и в будущем. И это позволяет не отклоняться, максимально мотивированно идти к достижению цели, делать это быстро и эффективно.

Поэтому, каждый раз, когда меня перемещали акционеры компании из одной функции в другую, видение людей, которые принимают решения и мое собственное совпадали. Это раз.

И второе, должен быть мощный интерес в создании чего-то такого, чего никто не делал. И стандартный подход в построении любого решения: проведение предпроектного обследования, сбор опыта, выбор лучших решений и реализация в своей компании.

У меня, к сожалению, нет времени, в рамках моей эйчар-практики заниматься изучением передовых практик, и я вынужден создавать что-то новое через призму своего бизнеса и профессионального опыта, человеческих пониманий.

В связи с тем, что я начинал свою трудовую деятельность с региона, с земли, с маленького предприятия нефтянки, я видел, чем люди дышат, как они думают, и пытаюсь постоянно соизмерять то, что я создаю, с позицией тех самых людей. Если я угадываю, то у меня получается создавать решения, которые бизнесом очень востребованы.

Я верю в функцию бизнес-партнера, я верю, что нужно ротироваться между функциями каждые три года, и самые лучшие решения – ротироваться по многим векторам, из функции в функцию, из профессии в профессию. И это позволяет удерживать ключевых людей в компании.

У очень многих компаний ключевой вопрос – текучка кадров, как правило, наиболее ликвидных кадров. Уходят лучшие, перекупают лучших.

Но если ты создаешь систему ротации, перемещения не только по горизонтали, но и по вертикали, географически – многомерную систему ротации, то тебе удастся максимальное количество времени удерживать и развивать самых лучших сотрудников.

Потому что если этот сотрудник перемещается, у него опыт и знания увеличиваются качественно и становятся более эффективными. И этот человек очень важен для компании. И в то же время, если он заинтересован в ротации и получении опыта, ему не нужно много платить, он замотивирован другим – вызовом и интересом.

Я являюсь одним из таких людей, которые ротируются везде, и пытаюсь найти для компании внутри и снаружи таких людей тоже. Сделать высокую концентрацию опытных, мобильных, интересных руководителей, которые умеют передавать знания подчиненным. Таким образом, создается обучающая организация, передающая друг другу опыт и знания. И не важно, куда ты придешь, в какую функцию. Самое главное, что ты должен быть способен и хотеть перемещаться.

Очень многие говорят – нужна ли эйчар функция? Я считаю, что многие корпоративные системы и функции могут иметь временное значение.

Например, зачем нужна управляющая компания? Она должна что-то дополнительное приносить тем бизнесам, которые входят в состав холдинга. И есть несменяемые функции: взаимодействие с госорганами, служба взаимодействия с крупными заказчиками.

Но есть функции проектные под конкретную эффективную задачу, которые должны максимально хорошо обучать местный менеджмент. Помочь поставить задачу, проконтролировать качество исполнения, посопровождать чуть-чуть и потом перейти на другой проект.

Корпоративные функции могут быть ликвидированы двумя путями: первая – это передача этих функций в регионы, второе – это аутсорсинг этой функции.

Поэтому, первое, что я сделал – минимизировал бюрократию, за что получил огромное спасибо от бизнеса и очень серьезный уровень поддержки. Для того, чтобы достичь успеха, ты должен что-то отдать бизнесу, и потом он тоже тебе отдаст.

В связи с высоким уровнем доверия между мной и директорами предприятий я всегда на любой функции получал хорошую поддержку от региональных топ-менеджеров. Но ту поддержку, которую я получил будучи в функции эйчар, ее не сравнить с предыдущими. Это говорит о том, что бизнес реально нуждается в бизнес-партнере, в эйчаре.

Бизнесу  нужна серьезная команда, нужны развитые сотрудники. Но они большое количество времени уделяют текучке, и у них нет помощников. То есть они рассматривают представителей федерального центра, как людей, которые будут ставить задачи, контролировать исполнение, вести совещания на фоне такой тенденции, когда функция «HR бизнес-партнер» содействует и прислушивается к бизнесу, обратная связь колоссальная.

Я представляю, что в компании есть зашитая проблема, и появляется такой персонаж как ты, знающий бизнес, активный, начинающий регионам активно помогать. А регионы к этому не привыкли, у них там феодальное царство. Они привыкли, что в Москве сидят девочки в кадрах, и тут ты вмешиваешься, даешь советы. Не создает ли это сопротивление?

Несомненно, все новое вызывает сопротивление и недовольство. Довольно часто корпоративные интересы по проектам ничего хорошего не делают для сотрудников предприятий. И здесь очень важен элемент тренировки и передачи знаний. Многие люди хотели бы учиться, но не знают, когда это можно сделать, где, в чем их таланты.

И если руководители выступают наставниками для этих сотрудников и передают свои знания и опыт – это очень ценно.

Каждый руководитель должен создавать мини-тренинги и собирать разные категории заинтересованных сотрудников, вне зависимости от названия их должности: молодые специалисты, кадровый резерв, все линейные руководители, токари, нач.цехов, мужчины, женщины. Когда я веду тренинги, то считаю, что мы должны собирать максимальное количество людей. И если на первых тренингах ты видишь людей, которые загорелись, заинтересовались, то этих людей нужно идентифицировать и ставить в дальнейшем на те проекты, которые требуют изменений.

Это определенный тест для тебя. Ты руководитель, который выявляет тех, кто хочет делать что-то новое. Ты понимаешь, что лучше бюджет потратить вот на этих людей, а не на всех подряд. Толку будет больше. Потом ты можешь сформировать команду из этих людей.

И в то же время, нельзя останавливаться только на них, необходимо продолжать свою образовательную функцию выполнять. И ты видишь как от раза к разу увеличивается количество заинтересованных и активных людей. Они загораются и примыкают к активной группе.

Таким образом, каждый раз, выполняя функцию передачи знаний и опыта, ты расширяешь круг своих сторонников, круг вовлеченных. Это лояльные компании люди, это влияет на проблему текучки. И когда, перед ним встанет вопрос: уйти или не уйти, он задумается – здесь мне дают знания, здесь меня ценят, уважают, и человек остается.

Когда некоторые наши люди все-таки уходят в другие компании, я получаю благодарности за ту передачу знаний, за ту систему комплексного обучения, которую создали внутри компании.

Если руководители будут давать что-то сотрудникам по части передачи знаний и опыта, они будут получать качественную обратную связь во всех направлениях.

Жизнь компаний все больше и больше носит проектный характер. Сейчас мы внедряем то, потом это, есть сроки, бюджеты, задачи. Расскажи в чем успех внедрения проекта на корпоративном уровне?

Да, порядка 20 лет я занимаюсь управлением проектами. Это очень интересно — строить что-то новое. Секрет в максимальном увеличении пользователей этих систем.

Довольно часто я наблюдал, как берут внешнего консультанта или внедренца, и служба заказчика выступает только как будущий приемщик системы, не вовлечена в процесс, не знает для чего это надо.

Консультанты приходят, создают систему под ключ, и она в общем рабочая, но абсолютно не подходит этому организму по генетическому коду компании. И эти проекты мертвые, не рабочие.

И таких проектов бесконечное количество, на них тратятся огромные средства. Поэтому должна быть максимальная вовлеченность.

Теперь видя лучшее из двух миров эйчаровский и, например, финансовый, как ты считаешь через пять лет эйчар куда должен идти и на что смотреть?

Я считаю, что в будущем, какой-то элемент административный у эйчара останется, отдел кадров будет, и трудовые книжки не выкинут. Но я считаю, что очень выгодно использовать внешний ресурс – аутсорсинг этой функции.

И это уже не новое, это рядовая вещь на российском рынке – аутсорсинг бухгалтерской функции, эйчар функции. В будущем должны появиться игроки, которые своей репутацией будут гарантировать качество оказания услуг такого рода. Я думаю, многие компании отказались бы от собственного внутреннего администрирования эйчара.

Вторая часть – это внедрение элементов бизнес-партнера. Я стараюсь, чтобы сокровенные, секретные знания из эйчара перетекали руководителям и сотрудникам основного бизнеса.

Довольно часто подбор профессионалов осуществляется отдельно выделенным менеджером по подбору, который был специально обучен, занимается качественно, но на свой личный взгляд, а не на взгляд компании. И этот менеджер выступает своеобразным фильтром, который не допускает правильных кандидатов на бизнес до самого бизнеса. Поэтому я создаю простые методики по эйчар бизнес-партнерству и стараюсь обучить им сотрудников с производства. Я учу руководителей служб региональных предприятий разным видам подбора, где искать, как разрабатывать компетенции, как проводить интервью и как потом управлять этими людьми.

Очень важно, чтобы руководитель видел конечный результат, понимал, какие бизнес-процессы помогут ему достичь этого результата, понимал требования к компетенциям тех людей, которые будут возглавлять эти бизнесс-процессы.

И он должен уметь провести анализ существующей команды, если она есть, на предмет соответствия этим всем требованиям. И заниматься этим он должен сам, не делегируя это команде. Он должен проводить интервью со следующим результатам – подходит ли человек полностью или частично или не подходит совсем. Если не подходит, нужно этих людей из компании технично удалять. Но руководитель должен понимать, где найти им замену.

Скажи, почему ты пошел учиться в российскую школу, а не поехал в Гарвард и не приехал оттуда окультуренный современными западными технологиями?

Потому что я не могу позволить себе оторваться от бизнеса и от бизнес-потока. Наверное, я бы хотел полежать на берегу океана, погулять, да еще и поучиться пару лет, но не могу это сделать.

Во-вторых, я считаю, что качество нашего образования в области передачи знания практиками тем людям, которые хотят получить этот опыт, оно и в России очень высокое.

Один из моих друзей, который тоже выбирал между западными бизнес-школами и «Сколково», сказал: «Я поездил, посмотрел и понял, что те кейсы, на которых учат в западных бизнес-школах, нам не подходят по двум причинам: законодательство другое, культура другая, люди другие».

Ты должен получить знания, которые пригодятся уже сейчас. И лучше чем «Сколково», наверное, никто не делает. Ну и круг общения, безусловно. Жить и работать мы собираемся здесь. Все интересные люди, личности, которые хотят что-то сделать хорошего в стране – собрались в этой школе. Там знания, там энергетика особая.

0 комментарий

Смотрите также: