Главное, что произойдет в HR, – автоматизация рутинных процессов и высвобождение времени для занятия творчеством

от Анастасия

Татьяна Кожевникова, HR-эксперт

Как правило, мы разговариваем о конкретных компаниях. Но у Вас настолько богатый опыт, что мы решили вынести на обсуждение сегодня общую тему HR.

От нескольких моих заказчиков я слышал такую фразу: «HR мертв».  Оказывается, собственникам бизнеса, генеральным директорам все чаще и чаще от топовых HR-специалистов нужен бизнес-совет. А специалисты, проросшие из кадров, из компенсации льгот, не могут дать ответов на бизнес-вопросы. Поэтому появилось мнение, что HR не очень нужен, и можно подготовить линейных руководителей, чтобы они эту функцию выполняли. Как Вы с высоты Вашего опыта можете это прокомментировать?

Я думаю, конечно, что HR жив и будет жить долго.

Во многом, в такой точке зрения, что HR не очень нужен, виноваты сами HR-специалисты, которые не интересуются бизнес-проблемами. Они не участвуют в бизнес-жизни, не общаются с клиентами, не проводят дни в цехах или в розничных торговых точках, не участвуют на равных в дискуссиях, которые происходят на заседаниях правлений и советов директоров.

Я, когда общаюсь со своими коллегами, они жалуются, что их статус не таков, как статус других заместителей генерального директора. Я всегда призываю их провести два-три года в бизнесе, пойти поработать в маркетинг. В западных компаниях такая практика очень популярна.

Когда я работала в компании Марс в 90-е годы, я на год уехала в Санкт-Петербург и была директором по продажам по северо-западу России. Я отвечала за торговых представителей, выезжала в телогрейке в поля. И этот опыт очень помог мне потом в дискуссиях на тему дистрибуции, доли рынка, взаимодействия с клиентом.

А что Вы думаете о том, когда вице-президентом по персоналу пытаются сделать человека из бизнеса, производственника или коммерсанта? Насколько это работает?

Вы знаете, это зависит от компании. Если все процессы отлажены, все автоматизировано: кадровые процедуры, связанные с учетом персонала, рабочего времени – это становится серьезным IT-вопросом. Это даже не вопрос HR-отдела. Это сложная IT-задача на миллионы долларов.

В тех компаниях, где все отлажено, и линейные руководители подготовлены, обладают необходимыми знаниями и навыками по управлению персоналом, это возможно. И такие компании есть. 

В Марсе у меня многие сотрудники в HR (около 80%) были бывшие начальники смен с производства или бывшие региональные менеджеры по продажам. Все были более-менее профессионально подготовлены.

В российских компаниях существует 2 проблемы: в службе персонала коллеги недостаточно знакомы с современными кадровыми технологиями, и линейные руководители обладают не самыми современными управленческими техниками. Если в такой компании на позицию директора по персоналу назначить не специалиста, то это может привести к очень большим проблемам.

Рынок так интересно утроен. С одной стороны, российские компании с одним собственником, с жесткими принципами управления и краткосрочными целями. С другой стороны, западные компании, которые более демократичны. И это два полюса. Возможно ли объединить эти два полюса, вынести лучшее из этих двух миров, или эти два полюса будут существовать всегда параллельно?

Нет, безусловно, такие компании есть.

У российских компаний, которые работают с начала 90-х годов и у которых нет советского прошлого, как МТС, хорошо развиты HR-практики. Все то плохое, что было в отделах кадров, в них не существует. Они сразу строились как современная прогрессивная компания на базе лучших практик. И когда я работала с их представителями служб персонала, я всегда получала удовольствие.

Это были профессионалы, обладающие классными технологиями.

У компаний, которые существовали до 90-х годов (это производственные предприятия, в основном) существует слой неправильных управленческих практик. Там, наверное, в HR требуются очень серьезные революционеры, чтобы снять этот старый слой, и увидеть настоящий смысл бизнеса.

HR – это единственная функция, которая называет себя бизнес-партнером. Как Вы думаете, из-за чего это произошло, и как HR бороться за место рядом с главой компании?

Для меня этот термин «бизнес-партнер» появился в 90-х, когда я прочла книги Дэйва Ульриха (профессор бизнес-школы Мичиганского университета), который сформулировал оптимальную структуру HR-функции в большой корпорации. Он сказал, что все сотрудники HR могут делиться на три группы: 1) центр экспертизы – люди, которые придумывают концепции, политики; 2) бизнес-партнеры – те HR-специалисты, которые работают с определенным подразделением и внедряют концепции и технологии; 3) центр обслуживания – большое количество людей, которые занимаются расчетами зарплат, кадровым делопроизводством, администрированием страховок – это некий поддерживающий центр.

И вот с тех пор, когда все HR-специалисты познакомились с этими книгами, они стали использовать это слово. Я не думаю, что проблема в слове, проблема в жизни.

Если HR-специалисты ведут себя отстраненно по отношению к бизнесу, то, конечно, это становится их смыслом – доказать, что они партнеры. А если HR-специалисты идут к клиентам и видят все проблемы изнутри, то приходя на тренинги, они учитывают эти факторы. Если они внедряются в бизнес, то тогда слово «партнер» действительно отражает партнерство в бизнесе.

Вы уже лет 20 в российском HR и видели много интересных историй. Какие наиболее значительные изменения произошли? Мы уже не первый кризис переживаем, и он бросает новые вызовы. Видимо, нужна какая-то более тонкая хирургия. Что должен делать HR?

Я, наверное, буду говорить о том, что должен делать HR наверху, то есть первое лицо организации. Как ни странно, на первый план выходит задача формирования ТОП-команды.

Базовые вещи уже научились делать: система брендинга, работа с выпускниками, система оплаты, компенсации. И поскольку сейчас люди долго не работают в одной компании, то очень часто ТОП-команда представляет собой группу легионеров, которые собрались для решения краткосрочных целей. Каждый из них в одиночку – звезда, а вместе им работать сложно. Даже не в виду личностных качеств, а потому что каждый пришел из разных корпоративных культур, и они считают, что их культура – самая эффективная. Они считают себя состоявшимися и опытными руководителями. Поэтому меняться и перестраиваться им сложно.

И каждый руководитель начинает реализовывать свои представления о прекрасном. И очень сложно, чтобы эта группа топ-менеджеров заработала как единый организм. И уже в новой корпоративной парадигме.

В западных компаниях такой проблемы нет, потому что там большинство топов, выросшие на этой корпорации. Они могут приехать из других стран, но, тем не менее, они являются носителями культуры, принципов и идеологии. Их не надо адаптировать в новую веру. В российских компаниях это обычно проблема.

У Вас был интересный опыт – это работа в Росатоме, и считается, что изменения в их HR-структуре – одни из самых успешных. Это реально интересный кейс. И, как я понимаю, самое важное это изменение корпоративной культуры, ментальности внутри. Расскажите, как меняется большая компания.

Когда я и мои коллеги начали работать в Росатоме, мы, безусловно, должны были очень осторожно подходить ко всем изменениям. Во-первых, потому что эта отрасль – очень сенситивная и, с точки зрения безопасности страны и, с точки зрения безопасности людей и здоровья, потому как эта компания занимается эксплуатацией опасных объектов.

Поэтому любые реформы и кадровые изменения мы должны были соотносить с принципом «не навреди». Мы иногда делали что-то даже медленнее, чем нам бы хотелось.

С другой стороны, в Росатоме существовала уже очень сильная корпоративная культура, компании было на тот момент более 60 лет. И речь шла главным образом не о том, что нужно поменять культуру, а о том, что нужно поменять способы работы.

Работа в компании была неэффективной – на предприятии работало в 10 раз больше человек, чем на подобном западном предприятии. Отчасти из-за большого наличия социальных объектов, отчасти из-за того, что многие функции не выводились на аутсорсинг, отчасти просто потому, что производительность труда была ниже, чем на западе в 2-3 раза.

Поэтому одним из основных KPI работы HR в Росатоме было повышение производительности труда на определенный процент каждый год для того, чтобы достичь мировых бенчмарков.

И когда мы начали думать, как же изменить методы работы, мы пришли к выводу, что нужны два основных изменения. Первое – информатизация: нужны были очень серьезные инъекции информационных технологий. И мы начали менять платформу компании для кадрового учета, обучения, подбора персонала, оценки эффективности, оплаты труда и т.д. Второе – поменять или сделать апгрейд людей, работающих на этих предприятиях, и в далеких городах занимающихся кадровой работой. Нужно было либо найти внутри людей с новым подходом, которые готовы учиться, либо привезти новых людей и произвести ротацию.

И вот главное, что мы сделали, обновили кадровый состав на всех предприятиях компании практически на 70%.

Типичная история для российской компании: собрали лучшего маркетинг-директора, лучших HR-специалистов. А как заставить работать эту структуру?

Все зависит от генерального директора. Есть гендиректора, которые могут сформировать команду с помощью HR. А есть гендиректора, которые не могут. Чем выше человек двигается по карьерной лестнице, тем большее значение имеют его навыки эмоционального лидерства и интеллекта.

И понятно, что наверху оказываются люди с очень высоким уровнем эмоционального интеллекта. Данные люди либо интуитивно, либо по опыту знают, как формировать команду из топов.

Могу привести пример одного своего бывшего руководителя в Метро. Он делал какие-то очень простые, на первый взгляд, вещи. Но та команда, которую он сформировал за 5 лет, ее нельзя было разбить. Она была как цементная кладка.

Например, когда вы каждую неделю встречаетесь на ланче и находитесь в очень безопасной среде, нет никого, кроме топ-команды, то вы можете в легкой форме обсудить даже достаточно серьезные вопросы.

Когда ты знаешь про своего коллегу больше, чем номер внутреннего телефона, то вступать в конфликт сложнее. Чем вы ближе, тем сложнее конфронтация. А конфликты как раз и убивают. И вот для того, чтобы люди перестали биться внутри команды за статус, за главенствующие роли, очень хорошо развивать их какие-то личные отношения.

Предположим, есть мудрый генеральный. А как бы Вы формировали команду под ним, нанимая юридического, финансового, производственного директоров? На что Вы сейчас, с высоты опыта, смотрите?

Первое – ни в коем случае нельзя менять команду целиком.

Очень редки случаи, когда вся топ-команда куда-то исчезла. Бывает, конечно, что за генеральным уходит вся команда по принципу лояльности. Но чаще команда остается, ждет и боится, что их всех уволят. Но по опыту я знаю, большинство лучше оставить.

Когда меняется команда целиком, всем остальным работникам организации приходится учить эту новую команду, как принято делать что-то и почему именно так.

Ясно, что в организации есть какие-то вещи, которые кажутся, на первый взгляд, странными, иногда даже не очень умными, но это не просто так. Всегда есть причина.

И когда вся топ-команда новая – это драма. Желательно, если есть такая необходимость, менять людей поодиночке, по очереди, на растянутом временном промежутке, чтобы вот эти новички успели понять, что происходит и почему в этой компании это делается так, а не иначе.

Что бы Вы посоветовали 30-летнему HR-специалисту? Как ему правильно строить карьеру, чтобы годам к 45 быть в управлении?

В карьере HR-специалиста есть два ключевых момента, две точки истины. Первый, когда человек от специалиста становится дженералистом, то есть универсалом. Все приходят в специальность из разных направлений.

У меня есть масса примеров, когда хорошие тренеры так и не стали директорами, потому что не получилось разобраться с трудовыми спорами, вредностью труда и другими скучными вещами, которыми занимаются универсалы в HR.

Второй, когда над тобой уже нет ни одного HR, над тобой – только гендиректор, или акционер, и ты понимаешь, что ему HR-вопросы не интересны, или он их видит не так, или он не понимает многих вещей, просто потому что он в другой области. И тебе надо доказывать снова те вещи, которые 20 лет назад тебе были давно понятны.

Поэтому я бы посоветовала молодым коллегам как можно быстрее перерезать пуповину и уходить в самостоятельное плавание.

Он стал самостоятельным, что нужно с точки зрения бизнеса понять и осмыслить?

Идти на фронт-лайн, как можно больше времени проводить в тех отделах, которые продают или взаимодействуют с клиентами или строят, производят.

Что нового будет в российском HR в перспективе 5-7 лет?

Я как экономический кибернетик считаю, что главное, что произойдет в HR – автоматизация рутинных, неинтересных процессов и высвобождение времени для того, чтобы специалисты могли заниматься культурой, развитием, творчеством.

0 комментарий

Смотрите также: