Эффективность как вызов: как наладить работу кадровой службы в компании с советским прошлым

Лариса Зелькова, вице-президент компании «Норникель»

«Норникель» — лидер горно-металлургической промышленности России, крупнейший в мире производитель высокосортного никеля и палладия. Компания имеет великое прошлое, но как сохранить эффективность и удержать лидерские позиции в современных условиях насколько для Норникеля важна эффективность в бизнесе?

С одной стороны, у нас крайне устойчивый бизнес: подтвержденных запасов по разным металлам хватит на 30-50 лет, и это серьёзная подушка безопасности. С другой стороны, мир вокруг, а также потребители и потребление наших продуктов меняются. Если раньше наши металлы использовались в сверхпрочных сплавах, то сегодня сырьё востребовано в высокотехнологичных областях: от производства зарядных элементов до новой энергетики, поэтому разговор об эффективности — это не дань моде, а вызов.

Что вы вкладывается в понятие «эффективность»?

В области HR для нас было важно понять, как наладить систему, где сотруднику будет предложено адекватное вознаграждение за качественный труд. И мы установили с работниками диалог, где обе стороны одинаково заинтересованы в результате.

До 1991 года люди, приезжающие работать на Север, преследовали великую идею — сделать свою страну процветающей. Сегодня они трудятся на благо акционеров, собственников…

… и государства, ведь «Норникель» — исправный налогоплательщик, формирующий бюджеты Красноярского края и Мурманской области, поэтому у человека, работающего в компании, должна быть иная цель.

Компания всегда была кузницей кадров, воспитывала инженеров, управленцев — наши выпускники востребованы в разных отраслях промышленности. Человек понимает, что приходит в компанию на 10 лет для того, чтобы найти свой путь и получить уникальные знания, которые помогут ему стать интересным специалистом, способным меняться в зависимости от ситуации. Это ответ на вопрос: для того, чтобы стать профессионалом.

И вы сейчас коммуницируете эту идею?

Для этих целей мы используем разные инструменты: от формирования кадрового резерва до пересмотра наших образовательных программ.

У компании есть корпоративный университет, который предлагает разные профессии для наших сотрудников. Сегодня мы принимаем на работу людей со средним образованием, без специального образования и способны дать им базовые знания для тех профессий, которые нам необходимы, а также повысить квалификацию действующего работника и довести этого специалиста до высшего разряда.

Однако работа с менеджментом не была столь эффективна — мы сами себя учили плохо. Тогда мы запустили экспериментальные программы совместно с поставщиками образовательных услуг.

Также мы привязали бонусы к системе ключевых показателей эффективности. Распространили эту систему вниз на руководителей, включая топ-1000 компании — почти 3000 сотрудников. И сегодня развиваем эту модель, которая показала, что человек достигает результата, если знает полный объём задач.

С какими трудностями вы столкнулись, когда решили поменять систему?

В компании уже существовала система KPI, но она была малоэффективна. Сейчас эта машина исправно едет. Сложнее изменить в целом механизм оплаты труда. Мы не имели современной системы позиций для всех сотрудников, поэтому разработали проект «Грейдинг», сделавший её более справедливой, логичной и конкурентоспособной как внутри самой компании, так и по отношению к внешнему рынку.

В работе вы основывались на методологии западных специалистов — Мерсера или Хэя?

Мы работаем с Haygroup. Выбор был простым — мы искали провайдера, который представлен в России и имеет не только западный опыт, но и российскую практику. Нашим сотрудникам не понравилась идея сравнивать себя друг с другом — велись дискуссии. Однако такой подход востребован на рынке и позволяет сопоставить «Норникель» с другими компаниями. Кроме того, занимаясь ротацией людей внутри, в том числе менеджмента, важно, чтобы в компании была единая, сквозная и непротиворечивая система оплаты труда, иначе ротация становится проблематичной. Эти два важных аргумента позволили договориться и внедрить систему.

Помимо сопротивления со стороны менеджмента, столкнулись ли вы с возражением профсоюзов, рабочих?

Нет, потому что наши рабочие всегда существовали в системе разрядов, а грейды — их современное продолжение. Но нам пришлось побороться с другой стороны.

Мы создали систему сегментов, куда поместили сотрудников в зависимости от того, в какой точке создания стоимости для компании человек работает, насколько уникальными навыками своей профессии он обладает. Эта система не носит дискриминационного характера, потому что для сотрудника любого сегмента доступен базовый социальный пакет. Однако работник вредного производства получает в своём рейтинге при доступе к тем или иным социальным дополнительным программам, которые в его сегменте положены, больше, чем сотрудник, который работает в офисе. Также имеет значение, где находится этот офис — в Норильске или в Москве

Вы представляете компанию, которая является градообразующим предприятием. На вас лежит большая социальная ответственность. Как наладить механизм работы с местными властями в области HR?

Обязательная часть программы — налоги. Также у нас есть соглашения по развитию инфраструктуры, переселению пенсионеров, которые заключены как с федеральными, так и с местными органами власти.

Кроме того, есть задачи, связанные с нашим интересом. Например, развитие города, где находится наш бизнес. Для того, чтобы привлечь молодёжь, нужно не только гарантировать получение хорошей профессии и денег, но и создать качество городской среды и той жизни, которую ты получишь, работая в нашей компании. Мы этим также занимаемся.

Россияне недостаточно заботливо относятся к своей жизни. Поэтому есть убеждение, что наши предприятия отстают в области охраны труда. Расскажите о своей работе в этом направлении.

Наши специалисты внесли показатели по травматизму в ключевые показатели по эффективности, пересмотрели все регламенты, которые управляют процессом, внедрили новые стандарты, создали большую сеть советов на производственных площадках, куда вошли не только менеджеры, но и простые рабочие для того, чтобы интегрировать философию безопасного труда в повседневный процесс. Надеюсь, когда вы меня позовете в следующий раз, мне будет о чём рассказать.

0 комментарий

Смотрите также: