Оксана Леоненко, управляющий отелем The Carlton Moscow
— «Ritz ушел, остался Carlton», — так гости шутят о ситуации, в которую в новых экономических условиях попал отель.
— Что изменилось в связи с уходом из России Marriott International и удалось ли сохранить уровень сервиса в ведущей «пятерке» Москвы? — Есть ли вероятность заместить иностранных гостей внутренними туристами и как реновация отеля влияет на доходы?
— Чем «императорский люкс» отличается от «президентского», а также, почему теперь позавтракать в лобби можно в любое время?
Наши гости сейчас шутят: «Ритц ушел, остался Карлтон». Но мы продолжаем работать по международным стандартам, сохраняя все процедуры. Самое главное, что остается, — наша культура гостеприимства. Однако дистрибуционную сетку пришлось полностью поменять, потому что мы в одночасье исчезли с радаров и международном смысле, и в локальном. Теперь нас нет на сайте сети, но у нас появился собственный сайт carltonmoscow.com, который мы оперативно запустили. Что касается программы лояльности, то это мощный инструмент для привлечения клиентов. Мы оставляем все привилегии для гостей, к которым они привыкли, но теперь нельзя накапливать и тратить баллы по всему миру. Наша культура и ценности остались, а инструменты продвижения, дистрибуции, внутренние инструменты, связанные с качеством, изменились. Сейчас есть достойные местные альтернативы, которые работают в люксовом сегменте. Нам важно, чтобы гости понимали, что мы стараемся сохранить не только уровень услуг, но и тех продуктов, которые у нас представлены.
Наши гости сами выбирают тот способ бронирования номеров, который им удобен. Они могут это сделать на нашем новом сайте или позвонить в отдел бронирования отеля, обратиться к туроператорам, а также сделать это на альтернативных сайтах, которые пришли на смену «букингу». Кстати, такие сайты помогли нам в кризисный момент, так как смотивировали наши риски. Еще в июне мы работали под брендом, в июле уже стали независимыми, но при этом серьезная просадка по доходам не возникла.
Пандемия научила нас адаптироваться, мы еще в это время начали активно развивать внутренний рынок. Ездили в регионы, общались с компаниями, с местными туроператорами. Мы понимали, что это устойчивый тренд, и если иностранные гости к нам вернутся, внутренний турист будет для нас также важен. Хотя пониманием, что заменить международный рынок очень сложно, у нас нет такой покупательской способности.
Доходы гостиницы сократились, и по номерному фонду есть существенная просадка. Однако в плане организации и проведения мероприятий, праздников, свадеб мы двигаемся по бюджету, заработав столько сколько планировали. В этом нам помогла реновация, благодаря которой в 2022 году отель полностью преобразился. Интерьер поменялся везде: от лобби до конференц-залов. Например, у нас был всегда один президентский люкс, и этого не хватало, учитывая количество делегаций, которые мы принимаем, выдающихся людей, которые у нас останавливаются. Теперь у гостей есть выбор, так как после ремонта появилось два топовых люкса — «Императорский» и «Президентский».
Большой плюс для нас в том, что многие гостиницы, которые планировали открывать в Москве, сейчас «на стопе». По сути, у нас остались только те конкуренты, которые были раньше. Мы боремся за каждого гостя, мы его подкупаем нашим высококлассным сервисом и отсутствием компромиссов в плане люкса. Если мы обещаем гостю, что он приедет в роскошный отель, мы ни на каком этапе не должны ошибиться, чтобы он получил то, что ожидает. Да, можно было бы начать сокращать расходы, но это было бы неправильно в долгосрочной перспективе. Гости начнут замечать недочеты, и, возможно, в следующий раз выберут другой отель. Поэтому для нас важно показать всему рынку, что мы задаем планку по всем пунктам.
Полностью заместить международный рынок невозможно, но мы стараемся частично его компенсировать. На данный момент у нас это получается засчет отвоевывания дополнительной доли рынка у конкурентов и привлечения дополнительной целевой аудитории, которая в других обстоятельствах так просто к нам бы не пришла. Людям хочется летать, а с этим сейчас сложно. Именно поэтому сейчас в выходные к нам часто приезжают на отдых москвичи, которым хочется проснуться в отеле, спуститься на завтрак и расслабленно провести время. Мы поддерживаем гедонистический образ жизни, создаем атмосферу благополучия, чтобы наши гости чувствовали, что побывали в путешествии.
Самое важное — отношения на всех уровнях. Между персоналом, между руководителями и подчиненными. В своей работе я использую принцип этичности. Приоритетно равное отношение ко всем сотрудникам и выявление их сильных сторон. Ведь если ты заботишься о своей команде, она позаботится о гостях.
К карьере применим принцип «Аппетит приходит во время еды». Я считаю неправильным вопрос «Кем вы себя видите через 10 лет?». Ты начинаешь свой путь, и ты не знаешь, что тебе понравится, а что нет. Пока ты идешь по нему, ты эволюционируешь. Когда я начинала свою карьеру, думала, что всегда буду работать в продажах и маркетинге, но, когда я погрузилась в ежедневную отельную работу, она мне подошла больше.
Отель — это предприятие полного цикла. Вызовов в работе как таковых нет, зато есть плюсы. Мы плотно общаемся с нашими гостями, и они нередко комментируют, что здорово видеть женщину у руля. С женщинами не нужно соревноваться, у нас другая энергия, мы мягче и гибче в решении вопросов. Про баланс семьи и работы в отельном бизнесе вообще говорить не стоит, здесь работает, скорее, синергия, когда ты вплетаешь одно в другое.
Есть разные направления, в которых я жду результатов от себя и своей команды. В первую очередь, для нас важен командный дух, важна увлеченность сотрудников своим делом, их мотивация, потому что от этого зависит и все остальное. Что касается финансовых показателей, то сейчас мы не ориентируемся на прошлый бюджет, мы исходим из прогноза, который сейчас является для нас ориентиром. В 2022 году мы смотрим на рыночную ситуацию и понимаем, что мы, например, вышли на определенный доход. А для 2023 года будем брать за основу бюджеты 2019 и 2022 годов. Еще один показатель — наши довольные гости. Нам важно их слышать и слушать, поэтому для них существуют опросы в электронном виде. Если говорить о том, почему гость должен выбрать The Carlton Moscow 5*? Отвечу одним словом: «Забота».
Тайм-код:
- 00:07 «Наши клиенты шутят, что Ritz ушел, остался Carlton. Мы продолжаем работать по международным стандартам»
- 00:52 «Пришлось изменить дистрибуцию. У нас появился собственный сайт»
- 01:30 «Мы оставляем все привилегии (наших гостей), однако баллы в нашем отеле нельзя накапливать и тратить их потом по всему миру»
- 02:27 «Наша культура осталась, наши ценности абсолютно были сохранены, но изменились инструменты»
- 02:48 «Мы приводим новых поставщиков и это не связано никак с приостановлением деятельности Marriott International»
- 03:36 «На смену большому люксовому бренду, который представлен в лобби, пришел местный бренд российского дизайнера»
- 04:16 «Есть внутренние процессы, которые требуют IT-решения. Это мы смогли заменить достаточно быстро»
- 04:56 Про бронирование: «Первое время было непросто. Гости продолжали нас искать на сайте Marriott.com»
- 06:19 «Туроператоры активизировались, потому что иностранцы у нас (в России) не могут платить своими картами»
- 06:55 «Мы компенсируем спрос, но не на 100%. Нельзя полностью заменить международный рынок»
- 07:28 «Пандемия научила нас адаптироваться и мы активно развивали внутренний рынок»
- 08:14 «Доходы гостиницы сократились. В номерном фонде просадка существенная»
- 08:57 «По проведению мероприятий мы заработали столько, сколько и планировали»
- 10:00 «Реновация нам очень помогает»
- 11:03 «У нас был всегда один президентский люкс. И этого не хватало»
- 12:07 «В нашем императорском люксе есть даже тренажерный зал»
- 12:34 «Мы боремся за каждого гостя»
- 13:49 «Можно было бы начать сейчас сокращать расходы. Но это неправильный путь»
- 14:36 «Первый путь – отвоевать дополнительную долю рынка. Второй – привлекать дополнительную целевую аудиторию»
- 15:42 О свадьбах в The Carlton Moscow и новых клиентах-москвичах
- 16:31 «Мы создаем атмосферу благополучия, чтобы наши гости чувствовали будто они в прекрасное путешествие слетали»
- 17:16 «Меня привлекало в компании Marriott International в первую очередь культура отношений на всех уровнях»
- 18:54 «Сотруднику нужно помочь обратить внимание на сильные стороны»
- 19:47 «Если ты заботишься о своих сотрудниках – они позаботятся о гостях»
- 20:47 «Пока ты находишься в пути, ты эволюционируешь»
- 21:53 «Очень неправильно думать, что пиар – это креатив, а операционная деятельность, уборка номеров – не креатив»
- 23:45 «Отель – это предприятие полного цикла»
- 24:57 «Гости комментируют: здорово, что женщины у руля, с ними не нужно соревноваться»
- 25:48 «У женщин есть сложности с балансом семья-работа. В отельном бизнесе это особенно сложно»
- 26:42 «Один из важных показателей – это опрос мнения сотрудников»
- 27:37 «Второй момент – финансовые показатели»
- 27:50 «В 2022 году у нас нет ориентиров, мы просто исходим из рыночной ситуации»
- 28:06 «На 2023 год для нас будет ориентиром 2019 год»
- 28:36 «Третий показатель – наши гости, насколько они довольны»
- 29:03 «Мне нравится находить выходы (из безвыходных ситуаций)»
- 30:05 Главные качества: «Целеустремленность, перфекционизм, идти до конца, но понимая текущую ситуацию»
- 31:36 Забота – главный аргумент, почему стоит выбирать The Carlton Moscow